Wer “steuert” eigentlich?
Woran denken Sie, wenn Sie “Controlling” denken? Wahrscheinlich an Kontrolle (dann gehören Sie zu einer Mehrheit), dann an Steuerung, wahrscheinlich auch an Berichtswesen und an unangenehme Gespräche. Alles das – mit Ausnahme der Steuerung – hängt mit dem grundlegenden Mißverständnis zusammen, das Controlling mit Kontrolle gleichsetzt.
Wenn wir dieses Mißverständnis zunächst einmal ignorieren und uns über Steuerung – genauer: Unternehmenssteuerung – unterhalten, dann stellt sich mir die erste Frage: Wer steuert da eigentlich? Wenn wir von einer professionellen Geschäftsführung ausgehen, dann trifft diese operative Entscheidungen auf der Basis von betriebwirtschaftlichen Daten und Kennzahlen. Steuert sie damit auch das Unternehmen?
Zugegeben, eine Fangfrage. Natürlich könnte die Unternehmensleitung Entscheidungen bis zum Arztbesuch treffen, es würde dennoch nichts bewegen, wenn diese Entscheidungen nicht in die Abteilungen hinein “übersetzt” werden und dort Maßnahmen umgesetzt werden, welche die Dinge in die vorgegebene Richtung lenken.
Die klassische Kontrollfunktion läuft hier ins Leere, denn sie kann nur feststellen, daß es eben diese Maßnahmen entweder nicht gab oder sie nicht die gewollten Ergebnisse brachten. Man beachte die Vergangenheitsform des letzten Satzes.
Also muß (!) Controlling einige Eigenschaften haben, die für eine wirksame Unternehmenssteuerung essentiell sind:
1. Die operative, technische Verantwortung für die Maßnahmen und deren Umsetzung liegt bei den ausführenden Abteilungen / Bereichen.
2. Diesen Abteilungen / Bereichen wurden die Richtungsentscheidungen der Leitung so klar, überzeugend und motivierend kommuniziert, daß es möglich ist, daraus strategiekonforme Maßnahmen abzuleiten.
3. Die “Kontrollinstrumente”, also das Reporting, passen zu den kommunizierten Entscheidungen UND helfen den operativen Bereichen, sich selbst zu steuern.
4. Es gibt eine klare Vereinbarung, daß das “Wohin” von der Unternehmensleitung vorgegeben wird, das “Wie dorthin” aber zu 100% in der Verantwortung der operativen Bereiche liegt.
5. Abweichungen von den geplanten Ergebnissen führen zeitnah zu Verlagerungen von Ressourcen und zu organisatorischen Anpassungen, wenn die gewünschten Ergebnisse auf dem eingeschlagenen Weg nicht oder verspätet oder nur mit hohen Kosten erreicht werden können.
6. Das Unternehmen handelt als “Organismus”, also ohne isolierte Interessenlagen, sondern immer im Sinne des gemeinsamen Plans. Der Lakmustest hierfür ist die oben geforderte “verlagerung von Ressourcen, die ja auch imme eine abgebende Seite kennt.
7. Veränderungen der Gesamtsituation (Markt, Wettbewerb, Innovationen, eigene Leistungsfähigkeit) werden emotionslos registriert und führen notfalls zu strategischen Anpassungen.
8. Das Berichtswesen ist als Steuerungssensorik ausgestaltet (zum Beispiel mit rollierenden Forecasts) und beinhaltet institutionalisierte Rücksprachen, Warnberichte und eine ebenfalls institutionalisierte und eskalierende Krisenreaktion.
9. Verantwortlich für die Steuerung sind die Steuernden – nicht eine wo auch immer angesiedelte Controllingabteilung. Den Controllern kommt die Aufgabe zu, Probleme anhand schwacher Indizien früh zu erkennen und Warnsignale zu senden.
10. Das ist revolutionär: Das Controlling ist nicht (mehr) bei der Geschäftsführung aufgehängt, sondern ist eine eigene Organisation im Unternehmen, geleitet durch einen Controllingkoordinator ohne fachliche Unterstellung (also als “Hofnarr” in der erweiterten Geschäftsleitung) und abgebildet durch mehrere in den operativen Bereichen tätige Bereichscontroller.
Vieles davon ist in einigen Betrieben schon heute zu finden. Manches wäre zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern. Lesen Sie hierfür einfach die Broschüre.
