Coaching Dinner: Diskret und professionell für Manager und Unternehmer

Die zwanglose und dennoch professionelle Unterstützung von Managern und Unternehmern im Rahmen eines gemeinsamen Abendessens gehört zu meinen erfolgreichsten Coaching-Formaten.

Das Coaching Dinner ist ein reines Business-Coaching. Es geht um Management, Führung, Strategien und Kommunikation. Es kann auch um die zweite Meinung und um Ideen im Tagesgeschäft gehen. Es wird nicht um Persönlichkeit oder Befindlichkeiten gehen, sondern stets um die Sache. Es geht um Business und um Kommunikation im Business: Rational, empirisch und wirkungsorientiert.

Auch für die Begleitung von Führungskräften der zweiten und dritten Ebene bietet sich diese Form des Coachings an.

Begleitend zum Tagesgeschäft werden sowohl strategische Entscheidungen vorbereitet und in der gebührenden Tiefe analysiert, als auch „kleine“ alltäglich Ereignisse besprochen und Handlungsalternativen entwickelt.

Das Format des Coaching Dinners ist diskret und professionell. Die Ergebnisse könne sofort umgesetzt und ausprobiert werden.
Zur Zeit biete ich Coaching Dinners für Manager und Unternehmer ausschließlich in Hamburg, Schleswig-Holstein und Berlin an. Einzelheiten bespreche ich gern unter 040 544 133 mit Ihnen. Oder Sie kontaktieren mich per Email bzw. auf meinem XING-Profil

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Netzfund: „Controlling – Eine instrumentelle Perspektive“

Wolfgang Becker / Björn Balzer, Otto-Friedrich-Universität Bamberg Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 162 ISBN 3-931810-81-X

Besonders interessant aus meiner Sicht die übersichtliche Zusammenstellung der verschiedenen Controlling-Ansätze:

„Controlling als Informationsversorgung nach Reichmann“
„Controlling als erfolgszielorientierte Planung und Kontrolle nach Hahn und Hungenberg“
„Controlling als Koordination von Führungsteilsystemen nach Horváth“
„Controlling als Koordination des gesamten Führungssystems nach Küpper“
„Controlling als Rationalitätssicherung der Führung nach Weber und Schäffer“
„Controlling als wertschöpfungsorientierte Führungsteilfunktion nach Becker“

Da ich bekannterweise Controlling (nicht „das“ Controlling) als Managementaufgabe betrachte, sind mir die Ansätze von Horváth und Küpper sicherlich am nächsten, da sie von einer Trennung der funktionalen von der institutionalen Perspektive des Controllings ausgehen (ebenda S.19).

Diese Betrachtung muß allerdings sofort auf die Frage fokussieren, was denn nun der Controller tun soll, tun muß … tun sollte.

So regte mich die Veröffentlichung zu folgenden Gedanken an:

Vor dem Hintergrund der technischen Entwicklung wird zunehmend deutlich, daß die Auswertung und Interpretation großer Datenmengen nicht mehr trivial ist (wenn sie es denn jemals war).

Wenn aber das operative (!) Management seiner Controlling (=Steuerungs-) Aufgabe angemessen nachkommen will, benötigt es mehr noch als in der Vergangenheit Spezialisten für die Datenauswertung und Datenanalyse. Welche Abweichungen sind signifikant? Welche Algorithmen sind anzuwenden? Welche Datenereignisse sind zufällig, welche deuten auf Veränderungen hin, die Entscheidungen fordern? Solche und ähnliche Fragen kann der Vertriebsleiter von Morgen eher nicht beantworten.

Dafür kann er aber Daten, Strategien und qualitative Erkenntnisse in Zusammenhang setzen und seinen Bereich so steuern (!). Sicher wird hier auch auf der Managementseite noch Entwicklungsarbeit zu leisten sein.

Der Controller der Zukunft als Analytics Counselor für die Managementebenen… das ist doch mal eine Perspektive.

Link zum Dokument:

https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/unternehmensfuehrung/Download-Bereich/BBB_162_Becker_Baltzer_Controlling_Instrumentelle_Perspektive_v17_hp.pdf
Wolfgang Becker / Björn Balzer, Otto-Friedrich-Universität Bamberg Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 162 ISBN 3-931810-81-X

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Wareneinsatz und Bestandsveränderung in der BWA

Aus einem Artikel im „Der Augenoptiker“ zum Thema „BWA-Kennzahlen“ habe ich mir den Wareneinsatz ausgewählt. Im Artikel werden drei Methoden der Buchung beschrieben. Ich habe das hier um eine Vierte Methode ergänzt.

„1. Methode: Wareneinsatz entspricht dem Wareneinkauf“

Die wohl gängigste Methode. Leider ist diese Methode für das Controlling völlig ungeeignet. Es treten starke Verzerrungen auf, die letztlich eine betriebswirtschaftliche Bewertung unterjährig bzw. zwischen den Inventuren unmöglich machen.

„2. Methode: Ermittlung des Warenverbrauchs durch Umbuchung“

 Diese Methode setzt eine genaue Beobachtung der Verkäufe voraus. In Idealfall eine Warenwirtschaft. Das ist die genaueste Methode und erlaubt ein gutes Controlling.

3. Methode : Wareneinsatz als Prozent vom Umsatz“

 Kann sinnvoll sein, um sich unterjährig Umbuchungen zu sparen oder um die Investition in eine Warenwirtschaft zu vermeiden. Allerdings haben wir hier nur einen Näherungswert. Aber besser als Nichts.

Eine 4. Möglichkeit, die im Artikel nicht genannt wird, ist die pauschale Buchung von Bestandsveränderungen (als Prozentsatz vom Umsatz) und die zeitperiodengerechte Buchung von Wareneingängen. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, daß die Lagerbestände monatlich relativ genau bewertet werden und Managemententscheidung (Mitarbeiterboni, Eigenentnahmen u.a.) auf einer besseren Datenbasis getroffen werden können.

Den Artikel finden Sie hier:

http://www.der-augenoptiker.de/betriebsfuehrung/marketing/kurzfristige-erfolgsrechnung/#slider-intro-3

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Standard Operating Procedures (SOP) – Nutzen und Risiken

Standard Operating Process failedSOPs (Standard Operating Procedures) dienen zum einen der Qualitätssicherung, zum anderen der (fehlerfreien) Sicherstellung der Handlungsfähigkeit und sind zudem gute Instrumente zum Prozeßdesign.

Aus diesen (guten) Gründen werden SOPs als Kernelement der Qualitätssicherung eingesetzt.

Doch was passiert, wenn ein Ereignis oder ein Fehler die SOP unterbricht und/oder verhindert (Störung). Die einzige systemimmanente Lösung wäre es, entweder einen geeigneten Workaround als eigenständige SOP „in der Schublade“ zu haben oder sofort eine solche für den Wiederholungsfall der definierten Störung zu entwickeln.

Genau das geschieht aber in aller Regel nicht. SOPs werden definiert und festgeschrieben. Im besten Fall regelmäßig überprüft und an neuen (Standard)-Situationen angepaßt. Oftmals beschränkt sich diese Überprüfung aber darauf, die tatsächliche Umsetzung der SOPs zu kontrollieren. Dann ist der Prozeß schutzlos äußeren Störfaktoren ausgesetzt. Und mit ihm alle Vorprozesse, Folgeprozesse und Parallelprozesse.

Die oben geschilderte Systemimmanente Lösung (Notfall SOPs) hat den betriebswirtschaftlichen Nachteil, teuer zu sein. Zudem ist die Reaktionszeit bei dieser Lösung (wiederum Systembedingt) verzögert. Drittens werden auf diese Weise  wohl eher technische Prozesse gesteuert werden können. Verwaltungs- und Kommunikationsprozesse (wie zum Beispiel im Vertrieb) eher nicht.

Einen Ausweg bieten zwei Ansätze, die auch kombiniert eingesetzt werden können:

1. Blackboxes
Der Begriff stammt aus der Systemtheorie und kann durchaus auf Kommunikationsprozesse übertragen werden
( https://de.wikipedia.org/wiki/Black_Box_(Systemtheorie) )
Bestimmte Prozeßschritte werden bewußt nicht definiert. Lediglich der Eingang (Aufgabe) und der Ausgang (Lösung)  werden beschrieben. Was in der Blackbox passiert, bleibt den Handelnden in der Situation überlassen.  Voraussetzung dabei sind gut ausgebildete und trainierte Mitarbeiter. Ich selbst habe mit dieser Variante sehr gute Erfahrungen in Vertriebsorganisationen machen können.

2. „Fuzzy“ gestaltete Prozesse
Hier bei werden „einfach“ relative Freiheitsgrade definiert, innerhalb derer die Mitarbeiter Gestaltungsspielraum haben. Ein Beispiel hierfür sind die Grenzen für Rabattgewährung, innerhalb derer  Verkäufer sich bewegen können. SO wird der Verkaufsprozeß nicht abgebrochen, nur, weil eine seitens des Vertriebs zu eng definierte Voraussetzung (z.B. fest definierte Rabattstaffeln) nicht gegeben ist.

Beide Ansätze sind – wie oben erwähnt – auch kombinierbar.

Beide Ansätze setzen allerdings eine stringente innerbetriebliche Kommunikation der Ziele und der Philosophie voraus, verbunden mit einer entsprechend guten Ausbildung und praxisorientierten Training der Mitarbeiter.

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Controlling wirksam kommunizieren

Mitarbeiter sind ein wesentliches Element der Steuerung:

Die gängigen Controllingkonzepte verorten die Unternehmenssteuerung im schlechtesten Fall in der Controllingabteilung, im besten Fall im Management. Wobei im allerbesten Fall das operative Management gemeint ist, also nicht sie Executive-Ebene.

Dabei wird oft übersehen, daß die Steuerung bis tief in das Unternehmen hinein verstanden werden muß, um insgesamt wirksam zu werden. Dieser Aspekt des Controllings wird meist übersehen.

Wer einmal den Begriff „Controllingkommunikation“ googelt, stößt auf interessante Ergebnisse: Nahezu alle Treffen beziehen sich auf Kommunikations-Controlling. Es geht also stets um die Steuerung der Kommunikation. Nie um die Kommunikation der Steuerung.

https://www.google.de/webhp?hl=de&sa=X&ved=0ahUKEwjDxsPj8rjOAhVI3CwKHS5gBLIQPAgD#hl=de&q=Controllingkommunikation

Einer der wesentlichen Aspekte wirksamer Controllingkommunikation ist, die Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte in die Lage zu versetzen, aktiv und operativ an der Unternehmenssteuerung mitwirken zu können.

Diese Mitwirkungsfähigkeit hängt davon ab, wie ausgeprägt einige zentrale Punkte in den operativen Bereichen entwickelt beziehungsweise umgesetzt sind:

  1. Ist die aktuell gültige Strategie des Unternehmens bekannt und akzeptiert?
  2. Sind die mit dieser Strategie verknüpften Kennzahlen bekannt und gelten sie als Maßstab.
  3. Wurden diese Kennzahlen genutzt, um operative Aktivitäten einzuleiten?
  4. Sind entsprechende mittelfristige, operative Maßnahmenpläne entwickelt worden?
  5. Sind diese Maßnahmen auf die strategischen Ziele ausgerichtet?
  6. Sind die entsprechenden Aktivitäten der anderen Ressorts bekannt?
  7. Ist der Erfolgsanteil der anderen Unternehmensbereiche akzeptiert und wird er wertgeschätzt?

 

Auszug aus einem Keynote-Vortrag von Michael R. Grunenberg:

Controlling richtig kommunizieren (deutsch / englisch)

Dieser Vortrag als Keynote?

Rufen Sie gerne an (040 544 133, Michael R. Grunenberg) oder senden Sie eine E-Mail an info@grunenbergconsulting.de 

 

 

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Einschätzung realistischer Abschlußwahrscheinlichkeiten im Projektgeschäft

Die sogenannten „Abschlußwahrscheinlichkeiten“, welche  in verschiedenen Tools angeboten werden, basieren in aller Regel auf der subjektiven Einschätzung des jeweiligen Kundenbetreuers.

Daran ist grundsätzlich nichts falsch, gibt es doch keine mathematische Möglichkeit, diese Wahrscheinlichkeit tatsächlich zu quantifizieren.

Gleichwohl ist es aber für die Steuerung des „Sales Funnel“ wichtig, eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie „dicht“ man an einem Abschluß ist und wie wahrscheinlich – nicht im Sinne einer statistischen Aussage, sondern qualitativ – ein solcher Abschluß ist. Je sicherer man sich hier sein kann, desto besser, und gezielter können Ressourcen des Vertriebs auf die jeweiligen Kunden ausgewählt und konzentriert werden. Die jeweiligen vertrieblichen Aktivitäten richten sich dann sehr gezielt auf die Punkte, über die der Vertrieb (zu) wenig Kenntnis hat oder die zwecks Aufbau einer Partnerschaft zum Kunden intensiviert werden müssen.

Dabei handelt es sich im folgende Punkte / Bereiche:

  1. Kennen wir das Geschäftsmodell dieses Kunden genau und haben wir es verstanden?
  2. Kennen wir die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die dieses Geschäftsmodell antreiben?
  3. Gibt es ein akutes Problem beim Kunden und kennen wir es?
  4. Haben wir eine Lösung anzubieten, die exakt dieses Problem beseitigen könnte?
  5. Was hat der Wettbewerb zu bieten und kennen wir die Spieler in diesem Projekt?
  6. Welchen subjektiven Nutzen verspricht sich der Kunde durch die Problemlösung?
  7. Haben wir ein Beziehungsnetzwerk beim Kunden, das mehr als die direkten Entscheider umfaßt?
  8. Sind wir als strategischer Partner auch für andere Problemlösungen als der vorliegenden beim Kunden etabliert?

Auszug aus einem Keynote-Vortrag von Michael R. Grunenberg:

Controlling the Sales Funnel – Verkaufsprozesse steuerbar machen! (deutsch / englisch) 

Dieser Vortrag als Keynote?

Rufen Sie gerne an (040 544 133, Michael R. Grunenberg) oder senden Sie eine E-Mail an info@grunenbergconsulting.de  

 

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Der Planungsfehlschluß

Es ist uns allen schon einmal widerfahren: Der Planungsfehlschluß.

Grund genug, sich mit den Erkenntnissen eines Nobelpreisträgers zu befassen und bei der nächsten Planung den Faktor Zeit etwas sorgfältiger zu berücksichtigen. Und vor allen:

Wunschdenken und selbstwertdienliche Verzerrungen vermeiden!!!

Hier die Einstiegslektüre dazu mit weiteren Verweisen:
Wikipedia: Der Planungsfehlschluß

 

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Lukas Michel: Management in turbulenten Zeiten

Auszüge aus Vorträgen von Lukas Michel („The Performance Triangle„, („Management Design„)

„Wir müssen über neue, schnellere und flexiblere Wege des Managements nachdenken!“ (Lukas Michel)

Hier geht es zum Video:

Lukas Michel über Modernes Management

 

 

 

 

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Was ist Essential Management®?

Sehr schöne Einführung in Essential Management® von Raymond Hofmann:

„Management ist das, was Menschen in die Lage versetzt, zusammenzuarbeiten und Ziele zu erreichen, die außerhalb der Möglichkeiten der Einzelnen liegen.“

Hierzu braucht es einige essentielle Disziplinen:

#1 Zweck, Absicht
#2 Strategie, Ziele und Umsetzung
#3 Kultur
#4 Organisations-Design
#5 Team Effectivität
#6 Mitarbeiterauswahl und -Entwicklung
#7 Information, Steuerung & Kommunikation
#8 Innovation
#9 Organisations-Entwicklung
Der ganze Artikel (englisch) hier:

https://medium.com/better-management/introducing-a-model-of-management-7e5b547e83c6#.3q5edl90h

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Das Ende der Controller

Keynote Michael R. GrunenbergMichael R. Grunenberg

„Wenn wir von Controlling (Controllership) sprechen, meinen wir die Funktion; wenn vom Controller die Rede ist, ist der Aufgabenträger gemeint, der das institutionalisierte Controlling wahrnimmt. Controlling zu „machen“ im Sinne von Steuerung der Leistungsprozesse ist Managementaufgabe. Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.“ (Peter Horváth, Controlling, 12., vollständig überarbeitete Auflage 2011 )

Peter Horváth postuliert, daß der Controller nicht „selbst steuert“, sondern als Zulieferer für das (steuernde!) Management dient. Soweit die (theoretische) Gegenwart. In Zukunft muß man wohl einen Schritt weiter gehen: Der Controller „liefert und betreut“ nicht nur „Systeme und Methoden“, sondern wird in Zukunft einen wesentlichen analytischen Beitrag liefern, um Controlling möglich zu machen. Aus dem Controller wird der Data Analysis Specialist.

Der erste Schritt ist, zu bekennen, daß das Controlling nicht in der Abteilung „Controlling“ stattfindet. Es mag Controller irritieren, aber sie steuern bereits heute nicht, haben „genaugenommen nichts mit der Unternehmenssteuerung zu tun“ (Michael R. Grunenberg). Vielmehr liefern sie in der gelebten Realität mehr oder weniger zusammengefaßte Daten und sind zudem mit der Gestaltung von Berichten beschäftigt. Manchmal fällt Ihnen auch die Rolle des „Bad Cop“ in Kostengesprächen zu.

Im zweiten Schritt geht es darum, die Möglichkeiten des Managements heute und in Zukunft zu betrachten. Die technischen Hebel zum reaktiven, zeitnahen Controlling sind „BI“ (Business Intelligence) und OLAP-Cubes, die adhoc-Zugriffe und entsprechende Analysen zulassen. Das technische Equipment verändert bereits heute die Steuerungsmöglichkeiten des operativen Managements und wird es in naher Zukunft weitgehend revolutionieren. Der kaskadierende Datenzugriff unter operativen Fragenstellungen wird in absehbarer Zeit problemlos möglich sein. Entsprechend wachsen die Anforderungen an die Reaktivität des Managements und entsprechend wird sich die Aufgabe der heutigen „Controller“ verändern.

Und das ist der dritte Schritt in Richtung der „neuen“ Controller. Wenn Daten sowohl vorstrukturiert als auch der Adhoc-Analyse immer leichter und schneller zugänglich werden, wird auch die Interpretation der Daten zunehmend beim Management liegen – wobei hier der anglo-amerikanische  Begriff des Managements in Abgrenzung vom „Executive“ beachtet werden sollte. Das Management wird es sich aus Zeitgründen und aus Gründen der Führungsqualität bald nicht mehr leisten können, eine eigene Stabsstelle zu nutzen, deren Aufgabe in der Datenkollektion liegt. Aber auch Ampelsysteme, die in den letzten Jahren immer öfter propagiert wurden, werden in einem komplexeren und schnelleren Umfeld versagen. Der Manager wird sein Controlling selbst machen.

Und der Controller? Er wird akademischer werden müssen und vor allem mathematischer. Als Spezialist für die „richtige“ Datenanalyse wird er dann wohl doch noch zu dem internen Berater, der er schon heute immer sein wollte. Nur wird er nicht Daten analysieren, sondern Hilfestellung zur relevanten Datenanalyse geben, zu Signifikanzen Auskunft geben und Ergebnisse bezüglich ihrer Validität überprüfen. In einer anderen Ausprägung wird es um Performance Measurement gehen, also um die exakte Beschreibung und Leistungsmessung von Unternehmensprozessen. Dort werden wir noch einige alte Controller-„Gene“ finden, aber in einer anderen Aufgabenstruktur und in anderer Verantwortung.

In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Volatilität der Märkte. Erfahrungen werden an Nutzen verlieren, während statistische Analysefähigkeit und schneller Zugriff auf strukturierte und der Analyse zugängliche Daten strategische Marktvorteile versprechen.

 In Zukunft wird es zu den Kernkompetenzen der heutigen Controller gehören, stochastische Analysen zu liefern und Aussagen über statistische Signifikanzen zu treffen. Unternehmen, die klassisches Berichtswesen betreiben, werden in aller Stille untergehen. Wer sich heute darauf verläßt, daß er ein „Controlling“ (Berichtswesen und Kennzahlenanalyse) installiert hat, wird unsanft erwachen.

Und das wird all den Managern und Unternehmern, die irrtümlicherweise das Controlling den Controllern überlassen, erhebliche Wettbewerbsnachteile verschaffen oder ihre Unternehmen in den Ruin führen, wenn sie nicht schnell umsteuern und die internen Strukturen so verändern, das dezentralisierte Steuerung möglich wird, die Steuerung auch faktisch auf das Management verlegt und Controlling zum integralen Bestandteil der Führungsfunktion wird.

All das bedeutet das Ende der heutigen Controller – und den Anfang für Ihre neue Rolle.

Dieser Vortrag als Keynote?

Vortragsagenda:

Heute schon von gestern: Theorie contra Realität
Der Problemkern: Zu kurz gesprungen
Die Möglichkeiten: Technologie macht Wege frei
Paradigmenwechsel: Der Chef ist Controller
Das zwingende Ereignis: Turbulente Märkte
Die Verlierer: Gute Schüler
Die Gewinner: Firmen und „Freaks“

 

Rufen Sie gerne an (040 544 133, Michael R. Grunenberg) oder senden Sie eine E-Mail an info@grunenbergconsulting.de  

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