Das Ende der Controller

Keynote Michael R. GrunenbergMichael R. Grunenberg

„Wenn wir von Controlling (Controllership) sprechen, meinen wir die Funktion; wenn vom Controller die Rede ist, ist der Aufgabenträger gemeint, der das institutionalisierte Controlling wahrnimmt. Controlling zu „machen“ im Sinne von Steuerung der Leistungsprozesse ist Managementaufgabe. Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.“ (Peter Horváth, Controlling, 12., vollständig überarbeitete Auflage 2011 )

Peter Horváth postuliert, daß der Controller nicht „selbst steuert“, sondern als Zulieferer für das (steuernde!) Management dient. Soweit die (theoretische) Gegenwart. In Zukunft muß man wohl einen Schritt weiter gehen: Der Controller „liefert und betreut“ nicht nur „Systeme und Methoden“, sondern wird in Zukunft einen wesentlichen analytischen Beitrag liefern, um Controlling möglich zu machen. Aus dem Controller wird der Data Analysis Specialist.

Der erste Schritt ist, zu bekennen, daß das Controlling nicht in der Abteilung „Controlling“ stattfindet. Es mag Controller irritieren, aber sie steuern bereits heute nicht, haben „genaugenommen nichts mit der Unternehmenssteuerung zu tun“ (Michael R. Grunenberg). Vielmehr liefern sie in der gelebten Realität mehr oder weniger zusammengefaßte Daten und sind zudem mit der Gestaltung von Berichten beschäftigt. Manchmal fällt Ihnen auch die Rolle des „Bad Cop“ in Kostengesprächen zu.

Im zweiten Schritt geht es darum, die Möglichkeiten des Managements heute und in Zukunft zu betrachten. Die technischen Hebel zum reaktiven, zeitnahen Controlling sind „BI“ (Business Intelligence) und OLAP-Cubes, die adhoc-Zugriffe und entsprechende Analysen zulassen. Das technische Equipment verändert bereits heute die Steuerungsmöglichkeiten des operativen Managements und wird es in naher Zukunft weitgehend revolutionieren. Der kaskadierende Datenzugriff unter operativen Fragenstellungen wird in absehbarer Zeit problemlos möglich sein. Entsprechend wachsen die Anforderungen an die Reaktivität des Managements und entsprechend wird sich die Aufgabe der heutigen „Controller“ verändern.

Und das ist der dritte Schritt in Richtung der „neuen“ Controller. Wenn Daten sowohl vorstrukturiert als auch der Adhoc-Analyse immer leichter und schneller zugänglich werden, wird auch die Interpretation der Daten zunehmend beim Management liegen – wobei hier der anglo-amerikanische  Begriff des Managements in Abgrenzung vom „Executive“ beachtet werden sollte. Das Management wird es sich aus Zeitgründen und aus Gründen der Führungsqualität bald nicht mehr leisten können, eine eigene Stabsstelle zu nutzen, deren Aufgabe in der Datenkollektion liegt. Aber auch Ampelsysteme, die in den letzten Jahren immer öfter propagiert wurden, werden in einem komplexeren und schnelleren Umfeld versagen. Der Manager wird sein Controlling selbst machen.

Und der Controller? Er wird akademischer werden müssen und vor allem mathematischer. Als Spezialist für die „richtige“ Datenanalyse wird er dann wohl doch noch zu dem internen Berater, der er schon heute immer sein wollte. Nur wird er nicht Daten analysieren, sondern Hilfestellung zur relevanten Datenanalyse geben, zu Signifikanzen Auskunft geben und Ergebnisse bezüglich ihrer Validität überprüfen. In einer anderen Ausprägung wird es um Performance Measurement gehen, also um die exakte Beschreibung und Leistungsmessung von Unternehmensprozessen. Dort werden wir noch einige alte Controller-„Gene“ finden, aber in einer anderen Aufgabenstruktur und in anderer Verantwortung.

In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Volatilität der Märkte. Erfahrungen werden an Nutzen verlieren, während statistische Analysefähigkeit und schneller Zugriff auf strukturierte und der Analyse zugängliche Daten strategische Marktvorteile versprechen.

 In Zukunft wird es zu den Kernkompetenzen der heutigen Controller gehören, stochastische Analysen zu liefern und Aussagen über statistische Signifikanzen zu treffen. Unternehmen, die klassisches Berichtswesen betreiben, werden in aller Stille untergehen. Wer sich heute darauf verläßt, daß er ein „Controlling“ (Berichtswesen und Kennzahlenanalyse) installiert hat, wird unsanft erwachen.

Und das wird all den Managern und Unternehmern, die irrtümlicherweise das Controlling den Controllern überlassen, erhebliche Wettbewerbsnachteile verschaffen oder ihre Unternehmen in den Ruin führen, wenn sie nicht schnell umsteuern und die internen Strukturen so verändern, das dezentralisierte Steuerung möglich wird, die Steuerung auch faktisch auf das Management verlegt und Controlling zum integralen Bestandteil der Führungsfunktion wird.

All das bedeutet das Ende der heutigen Controller – und den Anfang für Ihre neue Rolle.

Dieser Vortrag als Keynote?

Vortragsagenda:

Heute schon von gestern: Theorie contra Realität
Der Problemkern: Zu kurz gesprungen
Die Möglichkeiten: Technologie macht Wege frei
Paradigmenwechsel: Der Chef ist Controller
Das zwingende Ereignis: Turbulente Märkte
Die Verlierer: Gute Schüler
Die Gewinner: Firmen und „Freaks“

 

Rufen Sie gerne an (040 544 133, Michael R. Grunenberg) oder senden Sie eine E-Mail an info@grunenbergconsulting.de  

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Erfolgsfaktoren wie bei Pokémon Go

Ein sehr interessanter Artikel in der Wirtschaftswoche. „Das Pokémon-Prinzip“:

1. Der Kunde will spielen
2. Konkurrenz belebt das Geschäft
3. Der Kunde liebt Vertrautes
4. Der Kunde hört auf Freunde
5. Der Kunde mag es einfach

Gut abgeleitet und mit Beispielen aus anderen Branchen. Den ganzen Artikel gibt es hier: Wirtschaftwoche: Das Pokémon-Prinzip: Fünf Lehren aus dem Erfolg von Pokémon Go

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Vertriebscontrolling: Der verflixte Soll-Ist-Vergleich

Panta rhei: Die vergessene Dimension Zeit.

Sie ist die Königin des Controllings. Aber sie lebt im Exil. Oder wurde sie gar eingekerkert? Wie seinerzeit Richard Löwenherz? Dessen Bruder Prinz John beherrschte daheim das Land und ist aus der Geschichte Robin Hoods als Bösewicht bekannt. Die Königin des Controllings ist – die Zeitreihe. Und insbesondere im Vertrieb lebt sie ein zurückgezogenes Dasein im inneren Exil, während ihr Bruder, der Soll-Ist-Vergleich, das Terrain beherrscht.

Nun wäre es falsch, zu behaupten, daß der Soll-Ist-Vergleich keine Zeit kennt. “Soll” bedeutet nämlich immer “Ziel”. Und das Ziel liegt naturgemäß in der Zukunft. Nur nicht zum Zeitpunkt des Soll-Ist-Vergleichs. Da liegt es in der Vergangenheit. Und wir vergleichen dabei einen momentanen Ist-Zustand mit einer früheren, quantifizierten Wunschvorstellung. Je nach Unternehmen liegt der Zielhorizont mal näher und mal weiter weg vom Jetzt. Sehr üblich sind Jahresgespräche und Quartalspräche, bei denen mit den Vertriebsmitarbeitern die Ziele der vergangenen Periode mit dem heutigen Ist verglichen werden und neue Ziele für die folgende Periode vorgegeben beziehungsweise “besprochen” werden. Was jetzt subjektiv passiert, nennen wir das Vertriebs-Stroboskop. Es entsteht nämlich ein aus der Physik bekannter Stroboskop-Effekt (der übrigens auch in der Physik nicht anderes ist als eine optische Täuschung):

Wenn der Vertrieb stets seine Ziele punktgenau erreicht – was nur sehr geschickten Vertrieblern manchmal gelingt, dann bleibt die Anzeige unbewegt stehen. Wird das Ziel übertroffen, ergibt sich eine Abweichung und der Stroboskopeffekt wandert nach vorn. Bei Nichterreichung des Zieles ist die Abweichung negativ und das Stroboskop wandert rückwärts. Genau das ist es, was das Management subjektiv empfindet. Wandert das Vertriebs-Stroboskop nach vorn, werden die Ziele nach oben angepaßt. Wandert es nach hinten, greifen in der Regel verschiedene Maßnahmen, die der Leistungssteigerung des Mitarbeiters dienen sollen. Mit beiden Reaktionen wird angestrebt, das Vertriebs-Stroboskop “anzuhalten”. Diese Vorgehensweise birgt gleich mehrere Risiken.

Das Hallenbad-Risiko

Gegen Ende des dritten Quartals können gute Vertriebsmitarbeiter relativ genau abschätzen, ob Sie die Jahresziele erreichen werden. Ist dies der Fall, werden die meisten von ihnen lieber öfter in das Hallenbad (im September ist das Freibad selten warm genug), als weiter nach mehr zu streben. Sie gehen in einen kontrollierten Sinkflug, um möglichst genau im Ziel zu landen.

Das  Komfortzonen-Risiko

Alles läuft nach Plan und der Plan war auf Wachstum eingestellt. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder eine andere Variante: Alles läuft nach Plan und wir haben alle Risiken schon vorher eingeplant. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder ganz anders: Es ging abwärts, aber wir wussten das vorher und haben den Plan schon zurückgenommen. Wir sind gut, wir kennen den Markt. Machen wir weiter so.

Das Risikovermeidungs-Risiko

Gesellschafter und Banken lieben es, wenn ein Plan funktioniert. Wird er übertroffen, ist das kein Problem. Dann ist es der günstige Markt, die Konjunktur oder das unerwartet geniale Produkt, das für den Schub sorgte. Alles im grünen Bereich. Wird der Plan verfehlt, ist nicht nur die Aufregung groß, Auch steigt der Aktivitätsindex und die Zahl der operativen Durchgriffe. Wer das vermeiden will, wird seine Pläne behutsam an das möglichst sicher Machbare anpassen. Dabei wissen wir alle, daß jeder Erfolg im Wettbewerb mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist.

Das Scheidungsrisiko

Die beiden am häufigsten genutzten Führungsinstrumente im Zusammenhang mit Soll-Ist-Vergleichen sind (1) Erhöhung der Zielvorgaben für die nächste Periode und (2) das Aufzeigen von Defizite der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zu deren Beseitigung. Natürlich will man die Defizite beseitigen. Leider kommt dabei recht oft heraus, daß die Mitarbeiter in die innere oder offene Kündigung gehen. Statt der Defizite hat man versehentlich die Mitarbeiter beseitigt.

All das kann passieren, wenn man die wichtige Dimension Zeit nicht beachtet.  Machen Sie mehr Zeitreihen und weniger Sol-Ist-Vergleiche.

Und das nächste Mal geht es darum, anhand von Zeitreihen zu steuern.

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Neues aus der Speedy Kitchen: Auf der Haut gebratenes Lachsfilet an Tagliatelle mit Zitronenbuttersoße

Italien! Na ja, der Lachs ist eher aus dem Norden. Aber dennoch typisch italienische Leichtigkeit und Geschmack. Wer ganz großartig sein will, der nimmt Wildlachs.

Alle Zutaten und das Rezept gibt es in der Speedy Kitchen!

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Steuern kann man nicht mit Zahlen, nur mit Maßnahmen: Controlling ist nicht die Aufgabe des Controllers.

Gedanken zum Vertriebscontrolling

Peter Horváth, der “Erfinder” des deutschen Controllings, schreibt in seinem Buch “Controlling” einen Satz, von dem wir annehmen müssen, daß er vielen Controllern und auch vielen Managern unbekannt ist:  “Controlling zu „machen“ im Sinne von Steuerung der Leistungsprozesse ist Managementaufgabe. Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.” 

So ist es. Vor dem Hintergrund dieses Satzes wirken Aussagen von Vertriebsleitern und Geschäftsführungen aus manchen mittelständischen Unternehmen, man wolle ein Controlling einführen, doch einigermaßen hilflos. Dabei ist es natürlich nicht so, daß dort nicht gesteuert würde. Aber dem Management wird in solchen Momenten klar, daß es den Vertrieb zwar steuert, aber regelmäßig das Ziel nicht erreicht, das es sich gesetzt hat. Es fehlt in der Regel an Positionsbestimmungen, an brauchbaren Kursangaben und an tatsächlich steuernden Eingriffen durch das Management.

Was es meist gibt, sind monetäre Zielvorgaben hinsichtlich Umsatz und/oder Deckungsbeitrag. Und da diese mangels steuernder Eingriffe meistens verfehlt werden, bleibt die Misere nicht unbemerkt. Übrigens ist auch die deutliche Überschreitung eines monetären Zieles eine Verfehlung. Wenn der Markt sich signifikant positiver entwickelt als angenommen, dann müßten die Ziele zwingend nach oben angepaßt werden. Die in vielen Unternehmen geübte Praxis ist jedoch weiterhin, das zu gering – also falsch – prognostizierte Ziel zu berichten und sich im vermeintlichen Erfolg zurückzulehnen. In einem kommunistischen Umfeld hätte man dann von der “Übererfüllung des Plans” gesprochen und sich selbst gelobt.

Wenn das Ergebnis jedoch hinter dem Ziel zurück bleibt, kommt irgendwann der Gedanke auf, das Vertriebscontrolling zu optimieren. Der richtige Kern dieses Gedanken ist es, nicht erst zum Reporting-Termin die Abweichung zu bemerken, sondern bereits früher. So soll Zeit für Gegenmaßnahmen gewonnen werden.

Und so kommt man zu dem Schluß, daß es notwendig sei, einen Vertriebscontroller einzustellen. In den gängigen Stellenanzeigen offenbart sich dann, wie das Management Controlling versteht.

Hier ein Beispiel:

“Zur Verbesserung der Sales Prozesse gehört es zu Ihren Aufgaben

• Das Vertriebscontrolling zu optimieren und zu erweitern
• Markt-Analysen vorzubereiten
• Die richtigen Kunden herauszufiltern
• Bestehende Vertriebskanäle zu prüfen und zu optimieren
• Andere Mitarbeiter einzuarbeiten und deren Performance zu beobachten”

Bei genauer Betrachtung ist keine einzige dieser Aufgaben eine generische Controller-Aufgabe. Die Optimierung des Vertriebscontrollings obliegt dem Management, das die entsprechenden Fragen an die Prozesse stellen muß und geeignete Maßnahmen einleiten soll. Die Vorbereitung von Marktanalysen liegen im Bereich Marketing oder – falls Marketing und Vertrieb integriert sind – selbstverständlich beim Vertrieb selbst. Das “Herausfiltern” der “richtigen” Kunden ist sowohl komisch formuliert als auch eine Kernaufgabe des Vertriebs. Keinesfalls kann und sollte das ein Controller tun. Das gleiche gilt für die Prüfung und Optimierung von Vertriebskanälen. All dies gehört in das operative Management und zu den ihm zugeordneten Mitarbeitern.

Durchaus belustigend ist der letzte Punkt. Da soll der Controller (!) “andere” Mitarbeiter einarbeiten und deren “Performance beobachten” Das Erste kann er nicht tun und das Zweite ist “verdammt noch mal” die Aufgabe des nächsten Vorgesetzten.

 

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Die Freitagsfrage: Sind unsere operativen Aktivitäten strategiekonform?

Strategien scheitern manchmal, weil sie schlecht sind. Aber das sind nur wenige im Vergleich zu denen, die scheitern, weil die operative Umsetzung nicht mit der Strategie im Einklang steht.

Mehr dazu finden Sie in  der XING Xpert Community!

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Verkaufen mit Geschichten. Sehr hilfreiche Tips von Alexander Meneikis.

Storytelling ist eines der Buzzwords der letzten Jahre. Nur liegen zwischen Theorie und Praxis wie immer steinige Wege, Dornenhecken und Schlaglöcher. In deinem Post In Erinnerung bleiben und dauerhafte Beziehungen aufbauen: Verkaufen mit Geschichten beschreibt Alexander Meneikis sehr anschaulich, welche Methoden beim Entwickeln und Erzählen guter Geschichten verkäuferisch wirksam sind. Lesenswert.

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GrunenbergConsulting wird zertifizierter Partner von AgilityInsights

Das Diagnostik Mentoring von Agility Insights gehört zu den international anerkannten Instrumenten moderner Unternehmensdiagnostik. Um das Unternehmen auf die Komplexitäten des Marktes so auszurichten, daß es ein Höchstmaß an Agilität bekommt, ist die AgilityInsights Diagnostik™ ein hocheffizeientes Instrument. Es können nicht nur strukturelle und kulturelle Stärken und Schwächen erkannt und gewichtet werden, sondern im Rahmen des Diagnostik Mentoring werden aus der Diagnostik heraus Aktivitäöten entwickelt und geplant, die zu einer signifikannt verbesserten Wettbewerbsfähigkeit und Agilität des Unternehmens führen.

GrunenbergConsulting ist seit 2013 zertifizierter Partner und Diagnostic Mentor von AgilityInsights.

 

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Preispolitik im Einzelhandel: Vom Spaß an Gutscheinen und Coupons

Dauertiefpreise machen keinen Spaß. Damit sind nicht etwa die Unternehmen gemeint – für die das allerdings auch zutrifft, weil ihnen die Kunden weglaufen – sondern die Kunden. Sie wollen und haben Freude an der Schnäppchenjagt, wie die New York Times gerade aufgezeigt hat:

Sometimes, We Want Prices to Fool Us

 

 

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XING Podcast: Interview mit Michael R. Grunenberg

Die Xpert Community „Controlling“ ist die wahrscheinlich weltweit aktivste Controllercommunity im Internet. XING Ambassador Michael R. Grunenberg zu Ursprung, Zielen, Inhalten und Aktivitäten:

http://www.xing-podcast.de/2013/xp12-xpert-ambassador-michael-grunenberg/

 

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