Standard Operating Procedures (SOP) – Nutzen und Risiken

Standard Operating Process failedSOPs (Standard Operating Procedures) dienen zum einen der Qualitätssicherung, zum anderen der (fehlerfreien) Sicherstellung der Handlungsfähigkeit und sind zudem gute Instrumente zum Prozeßdesign.

Aus diesen (guten) Gründen werden SOPs als Kernelement der Qualitätssicherung eingesetzt.

Doch was passiert, wenn ein Ereignis oder ein Fehler die SOP unterbricht und/oder verhindert (Störung). Die einzige systemimmanente Lösung wäre es, entweder einen geeigneten Workaround als eigenständige SOP „in der Schublade“ zu haben oder sofort eine solche für den Wiederholungsfall der definierten Störung zu entwickeln.

Genau das geschieht aber in aller Regel nicht. SOPs werden definiert und festgeschrieben. Im besten Fall regelmäßig überprüft und an neuen (Standard)-Situationen angepaßt. Oftmals beschränkt sich diese Überprüfung aber darauf, die tatsächliche Umsetzung der SOPs zu kontrollieren. Dann ist der Prozeß schutzlos äußeren Störfaktoren ausgesetzt. Und mit ihm alle Vorprozesse, Folgeprozesse und Parallelprozesse.

Die oben geschilderte Systemimmanente Lösung (Notfall SOPs) hat den betriebswirtschaftlichen Nachteil, teuer zu sein. Zudem ist die Reaktionszeit bei dieser Lösung (wiederum Systembedingt) verzögert. Drittens werden auf diese Weise  wohl eher technische Prozesse gesteuert werden können. Verwaltungs- und Kommunikationsprozesse (wie zum Beispiel im Vertrieb) eher nicht.

Einen Ausweg bieten zwei Ansätze, die auch kombiniert eingesetzt werden können:

1. Blackboxes
Der Begriff stammt aus der Systemtheorie und kann durchaus auf Kommunikationsprozesse übertragen werden
( https://de.wikipedia.org/wiki/Black_Box_(Systemtheorie) )
Bestimmte Prozeßschritte werden bewußt nicht definiert. Lediglich der Eingang (Aufgabe) und der Ausgang (Lösung)  werden beschrieben. Was in der Blackbox passiert, bleibt den Handelnden in der Situation überlassen.  Voraussetzung dabei sind gut ausgebildete und trainierte Mitarbeiter. Ich selbst habe mit dieser Variante sehr gute Erfahrungen in Vertriebsorganisationen machen können.

2. „Fuzzy“ gestaltete Prozesse
Hier bei werden „einfach“ relative Freiheitsgrade definiert, innerhalb derer die Mitarbeiter Gestaltungsspielraum haben. Ein Beispiel hierfür sind die Grenzen für Rabattgewährung, innerhalb derer  Verkäufer sich bewegen können. SO wird der Verkaufsprozeß nicht abgebrochen, nur, weil eine seitens des Vertriebs zu eng definierte Voraussetzung (z.B. fest definierte Rabattstaffeln) nicht gegeben ist.

Beide Ansätze sind – wie oben erwähnt – auch kombinierbar.

Beide Ansätze setzen allerdings eine stringente innerbetriebliche Kommunikation der Ziele und der Philosophie voraus, verbunden mit einer entsprechend guten Ausbildung und praxisorientierten Training der Mitarbeiter.

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