Seminar-Tip 5/97

Harte Arbeit für den Coach

Der tägliche Widerstand und seine Ursachen

Von Michael R. Grunenberg

Ein “Workshop”, von einem externen Unternehmensberater moderiert und mit erfahrenen und kreativen Mitarbeitern besetzt, kam zu dem Ergebnis, daß es sinnvoll ist, Teams zu etablieren. Diese werden effizient, unbürokratisch und vor allen kundenorientiert die anstehenden Probleme im Tagesgeschäft lösen. Ganz nebenbei erwartet man den Nebeneffekt einer stetigen Verbesserung und Effizienzsteigerung.

Und los geht’s! Soweit die (hier verkürzt dargestellte) Theorie. Die Praxis zeigt, daß die Probleme nun erst anfangen, denn vor der Ernte (Höhere Kundenorientierung, mehr Effizienz, Kosteneinsparungen, mehr Spaß an der Arbeit, bessere Arbeits- und
Produktqualität) muß nun einmal die Feldarbeit getan werden: Das Team muß sich organisieren, eine Kommunikationskultur entwickeln, gegebenenfalls die Arbeiten neu verteilen, jeder einzelne muß sein Arbeitsgebiet den anderen bekannt machen. Im “Meetings” (oder wie diese Veranstaltungen auch immer genannt werden) muß
immer wieder informiert, entschieden und koordiniert werden. Eine Sisyphusarbeit, die bei vielen Mitarbeitern den Eindruck erweckt, daß es “ohne Team” letztlich doch besser geht.

Das Hauptargument: Keine Zeit!

Der erste Eindruck der Mitarbeiter ist, daß Teamarbeit vor allem Zeit kostet. Zeit, die nicht vorhanden ist, weil die täglichen Routinen keinen Raum lassen für zusätzliche “Meetings” und andere Formen der Kommunikation. Und in einem haben diese Mitarbeiter meistens auch recht: Die Entwicklung eines Teams kostet zunächst zusätzlich Zeit. Dabei wird
jedoch übersehen, daß es sich hier um eine Investition handelt, die sich mehr und mehr rentiert: Die am Anfang investierte Zeit schafft Freiräume und verringert den Zeitaufwand für Routinearbeiten. Ohne einen Teamcoach, der diese Erkenntnis vermitteln und wachhalten kann, sind die Chancen für die Entwicklung einer echten Teamkultur gering.

Schnelle Erfolge sind wichtig!

Das wichtigste Instrument des Teamcoaches sind schnelle, für die Mitarbeiter erkennbare Erfolge: Nur das Erlebnis, daß die eigene Arbeit durch Entscheidungen und Kooperation im Team reibungsloser, schneller und besser zu erledigen ist, wird skeptische Mitarbeiter zu kooperativen Mitgliedern des Teams machen. Deshalb wird ein guter Coach alles daransetzen, solche schnellen Erfolge mit seinem Team zu erzielen: Meetings, Workshops und Einzelgespräche müssen zu Entscheidungen führen, die sofort umgesetzt werden.
Beides, die Entscheidung und die Umsetzung, muß vom Coach gefordert und gefördert werden.

Entscheidungen müssen sofort und konsequent umgesetzt werden.

“Ankündigungsmanagement”, das Entscheidungen trifft, dann abwartet und schließlich “überdenkt”, darf im Team nicht geduldet werden. Nur so entwickelt sich eine Kultur des Mitdenkens und Mittragens im Team. Die Verbindlichkeit einer Entscheidung und die sofortige Wirksamkeit dieser Entscheidung für alle zwingt jeden, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen und gegebenenfalls Argumente gegen einen Vorschlag (auch des Coaches) sofort vorzubringen. Um es den Teammitgliedern “leichter” zu machen, besteht der erfahrene Coach zum Beispiel auf der Formel: “Wer schweigt, stimmt zu!”

Verbindlich entscheiden heißt Verantwortung tragen.

Die Praxis zeigt, daß der Übername von Verantwortung in der Startphase des Teams oft massiver Widerstand entgegengesetzt wird. Dies erklärt sich leicht aus der Erfahrung, daß Verantwortung auch Risiken in sich trägt. So wird dann nicht selten mit einer gewissen Cleverness argumentiert, daß ja “das Team” diese Entscheidung getroffen habe, man selbst “eigentlich” der Sache eher kritisch gegenüberstehe, aber wenn es “das Team” so wolle… .

Die Delegation der Verantwortung an eine abstrakte Instanz, an das Team nämlich, ist im Team nicht zulässig: Jeder ist mitverantwortlich für Entscheidungen, auch wenn diese im Rahmen eines Teammeetings getroffen werden. Die “Knochenarbeit” des Coaches besteht darin, diese Fluchttendenzen aus der individuellen Verantwortung durch Argumente und
Vorbild zu bekämpfen.

Dies gilt ebenfalls für die Neigung, Entscheidungen nur noch “im Team” zu treffen. Das Gegenteil muß angestrebt werden: Durch maximale Transparenz und klare Ziele, die allen bekannt sind, sollen Entscheidungen vom Einzelnen schneller und leichter getroffen werden. Dazu muß der Coach immer wieder auffordern und Mut machen.

Die Angst, ersetzbar zu sein, blockiert so manche Teamentwicklung.

Anscheinend haben viele Mitarbeiter bewußt oder unbewußt die Erfahrung gemacht, daß es die eigene Position stärkt, wenn man allein über spezielles Wissen verfügt. Das Prinzip der situativen Arbeitsteilung in Teams verlangt jedoch, daß jeder umfassend über seine Arbeit, den Status seiner Projekte, die Eigenheiten seiner Kunden und anderes informiert. Der Widerstand dagegen wird oft mit dem Hinweis, eine detaillierte Information sei
zu aufwendig und im übrigen auch nicht sinnvoll, eingeleitet. Diese Versachlichung eines im Grunde emotional begründeten Widerstandes ist oft sehr wirksam. Der Teamcoach hat mehrere Möglichkeiten, hier gegenzusteuern:

1. Vertrauen schaffen durch Information.

2. Offenlegen der Ängste und Abbau derselben im Einzelgespräch.

3. Konsequente Umverteilung der Arbeit.

4. Situative Verteilung des Tagesgeschäftes im Team (Task-Rotation: Hierbei “rotieren” nicht die Mitarbeiter, sondern die Aufgaben).

Die Auswahl und Ausbildung der internen Teamcoaches, ihre Unterstützung durch externe Spezialisten und die Rückendeckung durch die Geschäftsführung insbesondere in kritischen Situationen sind Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung der Teamarbeit.

Es gibt viel zu tun – warten wir es nicht ab.

© Michael R. Grunenberg

 

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