Von Machern und Menschen: Selbsterhaltungsstrategien in der Unternehmenskrise

Wer Meldungen über Gewinneinbrüche und Unternehmenskrisen liest, hat den Eindruck einer hochkomplexen, dem menschlichen Einfluß weitgehend entzogenen Entwicklung. Da kommt es zu „Marktbereinigungen“, die Preise sind „unter Druck“ und die Entwicklung „erfüllte nicht die Erwartungen“. So gab ein Schweizer Telekommunikationsunternehmen im Jahre 2006 einem „tieferen Betriebsergebnis“ und einem „reduzierten Finanzergebnis“ die Schuld am Gewinnrückgang, als seien diese Bilanzzahlen selbständig handelnde Objekte, die sich einfach falsch verhalten haben.

Höchst selten lesen wir davon, daß das Management den Überblick verlor oder ein Unternehmer Realitäten nicht anerkennen wollte. In diesen Fällen ist dann abstrakt von „Missmanagement“ die Rede. Solches Missmanagement ist oft die entscheidende Ursache der Krise. Es ist ihr Kristallisationskern.

Aber auch die Personen im Unternehmen, die nicht zum Management gehören, können tatkräftig beim Erzeugen von Krisen mitwirken. Sie nehmen Einfluß auf die Geschäftsführung, indem sie Informationen sammeln, verdichten und weiterleiten – oder eben nicht. Die Verkäufer bestimmen durch ihr Verhalten maßgeblich den Vertriebserfolg und die Kundenzufriedenheit. Im Controlling sitzen entweder Zahlenknechte oder unternehmerisch denkende Steuerleute. Die Qualität der Produkte hängt vom Engagement derjenigen ab, die sie herstellen, lagern, verpacken, und versenden.

Es sind Menschen, die durch ihr Verhalten oder durch ihr Unterlassen positive oder negative Entwicklungen in Gang setzen, beschleunigen, verzögern oder beenden.

Es sind Menschen, die durch ihr Verhalten oder durch ihr Unterlassen positive oder negative Entwicklungen in Gang setzen, beschleunigen, verzögern oder beenden. Und je mehr Menschen beteiligt sind, desto schwieriger wird es, als Unternehmen strategisch und zielführend zu handeln. Die erste Pflicht des Unternehmers ist es deshalb, sich um sein Team zu kümmern. Dessen Zusammensetzung und der gemeinsame „Geist“ macht ein erfolgreiches Unternehmen erst möglich. Oder eben unmöglich, wenn es die falsche Zusammensetzung mit einem destruktiven Geist ist.

In der Not ist sich jeder selbst der Nächste.

Stellen wir uns einmal folgendes Szenario vor: Wir befinden uns in einem noch jungen Unternehmen der EDV Branche. Die Krise kommt für alle überraschend. Plötzlich ist sie einfach da. Niemand hat bislang die Mitarbeiter über die mißliche Lage unterrichtet. Und so geht auch alles seinen alltäglichen Gang: Die Programmierer programmieren, die Telefonisten telefonieren, die Verkäufer fahren in repräsentativen Limousinen landauf, landab. Derweil beobachten die Geschäftsführer mißtrauisch die steil nach unten zeigende Liquiditätskurve, die Gesellschafter werden auf vierteljährlichen Versammlungen über die guten mittelfristigen Aussichten informiert und die Banken tun ihr Bestes, denn die Kreditlinien sind noch nicht ausgeschöpft. Kurz, nur der engste Kreis weiß von dem drohenden Debakel. Zunächst versucht der Beirat des Unternehmens, die Situation durch mehrere Personalwechsel auf der Chefetage zu verbessern. Als das keinen Erfolg hat, soll ein Sanierer helfen. Dessen Auftauchen muß ebenso erklärt werden wie die plötzlichen Sparmaßnahmen, die sofort eingeleitet werden. Damit wird die prekäre Lage allen in der Firma bekannt. Und weil das Kapital absehbar nicht reichte, mußten auch die Banken informiert werden, die sich sonst sicher von sich aus melden würden. Die Krise ist öffentlich geworden.

Was nun folgt, ist ein Musterszenario für das Spiel „jeder gegen jeden“. Die Geschäftsführung sieht sich von den Gesellschaftern im Stich gelassen, diese halten ihrerseits das Management nun für einen unfähigen Haufen, dem man nicht trauen darf. Und die Mitarbeiter, Banken, Kunden und Lieferanten beteiligen sich ebenfalls an diesem Spiel und versuchen entweder, das sinkende Schiff schnellstmöglich zu verlassen oder spekulieren auf ein wenig Strandgut, das sie im Zuge des Untergangs zum eigenen Vorteil sammeln wollen. Und dann gibt es noch diejenigen, die gerne mit der Kasse des Zahlmeisters von Bord gehen würden. In der Not ist eben jeder sich selbst der Nächste.

Probleme, die unter normalen Umständen unkompliziert und kooperativ gelöst würden, müssen nun mit großer Anstrengung überwunden werden.

Wenn wir einmal von den Kassendieben absehen, sollten wir Verständnis für diese Haltung zeigen, denn sie ist eine gute Basis für erfolgreiche Selbsterhaltungsstrategien der Protagonisten. Für das Unternehmen aber wird die Lage durch diese Verhaltensweisen schwieriger: Probleme, die unter normalen Umständen unkompliziert und kooperativ gelöst würden, müssen nun mit großer Anstrengung überwunden werden, weil die Beteiligten in der Krise in ganz anderen Kategorien denken, entscheiden und handeln, als sie dies sonst tun würden.

Um das genauer zu verstehen, gehen wir noch einmal zurück zu der besagten EDV-Firma. Und beginnen wir ganz oben bei den Gesellschaftern. In unserem Fall gehören zu diesen Gesellschaftern neben den Geschäftsführern, die kleine Minderheitsbeteiligungen halten, auch ein sogenannter Business Angel, in diesem Fall ein zu Geld gekommener Ex-Manager, der eine größere Minderheitsbeteiligung besitzt sowie eine Investmentfirma für Venture Capital, also ein auf die Plazierung von Risikokapital spezialisiertes Unternehmen, das die Mehrheit der Stimmrechte hält.

Eine explosive Mischung. Waren doch bei der Gründung des Unternehmens die Motive, Geld in die Firma zu investieren, äußerst unterschiedlich. Die Geschäftsführer wollten eine eigene Existenz aufbauen und endlich Chefs sein. Der Business Angel wollte sein Vermögen mehren, seine Erfahrungen weitergeben sowie ein paar kleine Eitelkeiten ausleben. Der Risikokapitalgeber wollte eine möglichst große Hebelwirkung zwischen eingesetztem Kapital und dem kurzfristig geplanten Verkaufserlös verwirklichen, also mit wenig Einsatz schnell viel Geld verdienen. Näher betrachtet, ist diese Konstellation natürlich nichts Außergewöhnliches, über das man sich Sorgen machen müßte.

Die unterschiedlichen Eingangsmotive der Gesellschafter führen aber auch zu jeweils ganz unterschiedlichen Strategien der Selbsterhaltung, wenn das Unternehmen in die Krise gerät. In einem ersten Reflex werden alle betonen, daß man ja in einem Boot säße. So ist es auch in unserem Szenario und ich habe es in anderen Fällen immer wieder gehört.

Das Bild vom gemeinsamen Boot sollte man sich als Warnsignal merken.

Das Bild vom gemeinsamen Boot sollte man sich als Warnsignal merken, entspricht es doch so offensichtlich nicht den tatsächlichen Verhältnissen. Denn während der eine versucht, das Boot flottzumachen, setzt sich der andere schon einmal in die Nähe des Rettungsrings und macht zur Tarnung Vorschläge, wie alles zu retten sei. Ich kenne keinen Fall, in dem in einem erfolgreichen, nicht krisengeplagten Unternehmen „Stakeholder“ gleichzeitig betonten, in einem Boot zu sitzen. Nein, man genießt einfach den Erfolg. Manchmal gibt es Vaterschaftsanfechtungen gegen die Urheberschaft dieses Erfolges. Aber nie wird das Bild von dem einen Boot, in dem man sitzt, benutzt. Das Bild vom Boot ist ein Omen, ein Menetekel des Untergangs oder zumindest ein Zeiger für interne Zwistigkeiten.

Das Bild vom Boot ist ein Omen, ein Menetekel des Untergangs oder zumindest ein Zeiger für interne Zwistigkeiten.

Aber zurück zu den Protagonisten unserer Geschichte, die sich genauso verhalten wie ihre Kollegen es archetypisch in anderen Unternehmen und in anderen Krisen tun.

Die Geschäftsführer fühlen sich als die eigentlichen Unternehmer. Waren sie es doch gewesen, die die Geschäftsidee hatten. Auch kannten sie den Markt und die Branche. Nächtelang hatten sie das Geschäftsmodell entworfen und monatelang haben sie mit möglichen Investoren gesprochen und verhandelt. Sie waren die Gründer und würden alles tun, um einen Turnaround zu schaffen und die Firma zu retten. Schließlich war das Unternehmen ihr „Baby“. Aber sie haben nicht das, was jetzt dringend gebraucht wird: Zusätzliches Geld. (Stichwort: „Fresh Money“). Aus ihrer Sicht ist zudem die Schuldfrage, wer für die Krise verantwortlich ist, klar zu beantworten: Es sind die Investoren, die viel zu wenig Startkapital zur Verfügung gestellt hatten.

Wenn dieser „Fehler“ beseitigt würde, könnte es also weitergehen. Schließlich hatte man ja einen guten Plan, der sogar funktioniert hätte, wenn nur diese kurze Pechsträhne nicht gekommen wäre. Der Konjunktiv ist sehr beliebt bei Geschäftsführern in einer Krisensituation. Und die Lösung liegt für sie auf der Hand. Es muß neues Geld herangeschafft werden. Die Strategie der Geschäftsführer besteht also darin, durch optimistische Planzahlen, plausible Erklärungen und verkäuferisches Talent die anderen Mitspieler zu einer Erhöhung ihrer Einlagen zu bewegen. Für sie hieß es also: Augen zu und durch – eine Strategie, die viele Unternehmer wählen, weil sie keine andere Wahl haben, wenn sie Unternehmer bleiben wollen.

Augen zu und durch – eine Strategie, die viele Unternehmer wählen, weil sie keine andere Wahl haben, wenn sie Unternehmer bleiben wollen.

Ganz anders sieht das selbstverständlich der Business Angel. Der hat noch Geld. Das will er aber möglichst risikoarm investieren, was gegen ein weiteres Investment in eine Firma spricht, die sich in einer kritischen Lage befindet. Da er von seinen eigenen Fähigkeiten als Manager überzeugt ist, der Geschäftsführung aber mißtraut, achtet er penibel darauf, ein oder besser beide Augen auf das Management werfen zu können, das in seinen Augen die Schuld an der Misere trägt und dringend seine Hilfe benötigt. Seine Selbsterhaltungsstrategie unterscheidet sich allerdings wenig von der des Managements. Auch er versucht, die anderen Investoren von der Notwendigkeit weiterer Kapitalzuflüsse – das Stichwort heißt hier „Neue Finanzierungsrunde“ – zu überzeugen. Natürlich wollte er selbst daran nicht teilnehmen. Aus seiner Sicht brachte er ja bereits seine Erfahrung, sein Wissen und nun auch noch zunehmend seine Arbeitskraft in das gemeinsame Unternehmen ein. Seine Strategie ist es, die anderen davon zu überzeugen, daß eine zusätzliche Turnaround-Finanzierung schon allein deshalb klug ist, weil er persönlich ja darauf achten würde, daß das Geld diesmal auch sinnvoll eingesetzt wird. Sein Leitsatz ist eindeutig: Retten, was zu retten ist, aber weitere eigene Risiken vermeiden.

Und wie sieht das der Dritte im Bunde, die Investmentfirma? Von den anderen Parteien unterscheidet sie, daß sie grundsätzlich Risikokapital zur Verfügung hat. Am Geld liegt es also nicht. Allerdings ist damit das Problem nicht gelöst, denn erstens verwalten solche Firmen meist nicht ihr eigenes Geld und sind deshalb ihren Finanziers Rechenschaft schuldig. Zweitens würden sie ja nur ihre Gesamtkalkulation stören, wenn sie dem schlechten Geld gutes Geld hinterherwerfen.

Venture-Capital-Geber sind schlechte Krisenpartner.

Venture-Capital-Geber sind schlechte Krisenpartner. Für sie ist es wichtig, einen schnellen Rückfluß des eingesetzten Kapitals zu erreichen, um es erneut einsetzen zu können. Das und die Veräußerungsgewinne machen das Geschäftsmodell dieser Unternehmen aus. Und in diesen Kategorien denken ihre Entscheider und Beteiligungsmanager. Gut für Firmen, die Wachstumschancen wahrnehmen wollen. Schlecht für Firmen, die erst, nachdem der Investor eingestiegen ist, in die Krise geraten. Es gibt natürlich auch speziell auf die Finanzierung von Turnarounds spezialisierte Investoren, allerdings darf es auch bei denen nicht „fünf vor zwölf“ sein. Eine realistische Sanierungschance muß auch dort erkennbar sein. Aber unser Investor ist kein Turnaround-Spezialist. Er hat Startkapital zur Verfügung gestellt. Und wie er die Dinge sieht, hatte er dabei auf die falschen Partner gesetzt. Die Überlegungen der Beteiligungsmanager gingen also in folgende Richtungen:

Das Geld ist weg. Ein Turnaround oder gar eine Sanierung kostet weiteres Geld. Der beste Ausweg ist deshalb ein kontrollierter Ausstieg, bei dem wenigstens das eingesetzte Kapital oder ein Teil davon an uns zurückfließt. Dafür muß das Unternehmen aber für einen anderen Investor attraktiver aussehen als heute. Diese Überlegungen führen klar in eine Richtung, die unser Investor auch einschlägt. Die Strategie besteht darin, Fremdkapital für den Turnaround zu akquirieren und gleichzeitig nach einem strategischen Investor zu suchen, der aus der gleichen Branche kommt und die angeschlagene Firma dadurch selbst sanieren kann, daß er Synergieeffekte mit dem eigenen Unternehmen erzeugt. Eine Eigenkapitalerhöhung kam für die Investmentfirma nicht in Frage. Das Motto dieser Strategie ist der Aufruf: „Leute, seid mutig, laßt mich hinter den Baum!“

„Leute, seid mutig, laßt mich hinter den Baum!“

Damit fällt der Kreis der Eigenkapitalgeber als eventuelle Retter in der Not leider aus. Gehen wir aber weiter und betrachten wir die Seite des Fremdkapitals, also die der Banken.

Die Banken spielen in der Krise eine zentrale Rolle.

Sie spielen in der Krise eine zentrale Rolle, die Ihnen nicht zuletzt deswegen zufällt, weil die Eigentümer sich einer Eigenkapitalerhöhung gegenüber oft sehr sperrig zeigen, wie unser obiges Szenario deutlich macht.

Nehmen wir an, in unserem Fall sind zwei Banken an der Finanzierung der Firma beteiligt. Die Hausbank hat einen Betriebsmittelkredit in siebenstelliger Höhe bereitgestellt, der nahezu ausgeschöpft ist. Ansprechpartner ist ein Abteilungsdirektor. Er ist ein sympathischer, väterlicher Typ, der von den schlechten Nachrichten sichtlich überrumpelt wurde. Entscheidend soll aber die Rolle der zweiten Bank werden, die eine nicht besicherte Kreditlinie im unteren sechsstelligen Bereich freigegeben hatte. Auch diese Kreditlinie ist nahezu ausgeschöpft. Die Verantwortung trägt hier der Filialleiter der Bank, ein junger Mann mit Karriereplänen.

In diesem Fall kommen bei den Banken drei Dinge zusammen: Enttäuschung, Angst und Mißtrauen. Empfindungen, die regelmäßig bei Bankern ausgelöst werden, deren Kunden in die Krise geraten.

Enttäuscht ist der Direktor der Hausbank, weil er viel zu spät informiert worden war.

Angst hat der karrierebewußte Filialleiter der zweiten Bank, der seine nächste Beförderung wegen allzu optimistischer Kreditgewährung gefährdet sieht.

Mißtrauen ist sowieso da, einmal wegen der aus Bankersicht schlechten Kommunikation und zum zweiten, weil die Gesamtsituation für die Banken unübersichtlich ist und die bisherigen Geschäftspläne in keiner Weise realisiert wurden.

Die Besuche bei der Hausbank, der ein überarbeiteter Plan vorgelegt wird, finden dennoch in einer angenehmen Atmosphäre statt. Der Abteilungsdirektor versichert, daß seine Bank selbstverständlich an der Seite des Unternehmens stände. Auch über einen Beitrag zum Turnaround ließe sich sprechen – und dann kommt die Einschränkung: Natürlich setze ein weiteres Engagement seiner Bank eine entsprechende Beteiligung aller anderen Finanziers voraus. Man müsse hier gemeinsam an einem Strang ziehen, schließlich säßen alle in einem Boot (!!). Er macht sehr schnell klar, daß eine Turnaround-Finanzierung mit ihm nur zu machen ist, wenn alle Banken und alle Gesellschafter sich daran beteiligten. Es wird deutlich, daß er sich auf diesem Wege absichern will. Gegenüber seinen Vorgesetzten könnte er im Falle des Scheiterns argumentieren, daß schließlich alle an den Erfolg des Projektes geglaubt hätten. Und für sich selbst würde er mehr Sicherheit haben, wenn auch seine Kollegen von den anderen Instituten mitmachten. Wenn dann noch weiteres Eigenkapital bereitgestellt würde, könnte er auch sein grundsätzliches Mißtrauen zurückstellen. Mit dieser Strategie könnte er das Risiko auf mehreren Schultern verteilen. Risikoverteilung ist eine beliebte – und durchaus sehr vernünftige – Strategie der Kreditinstitute.

Risikoverteilung ist eine beliebte – und durchaus sehr vernünftige – Strategie der Kreditinstitute.

In der Krise wird man ihr immer begegnen. Am beliebtesten ist dabei die asymmetrische Risikoverteilung, bei der die anderen Passagiere des „Bootes“ den deutlich höheren Teil des Risikos tragen.

Unangenehmer verhält sich unser karrierebewußter Ansprechpartner der zweiten Bank. Er stellt unumwunden klar, daß er keinen weiteren Kredit gewähren wolle. Im Gegenteil überlege er, ob er es verantworten könne, die gewährte Kreditlinie weiterhin offen zu halten. Ein reiner Fluchtreflex. Wie alle Banker, hatte er persönlich nichts zu gewinnen. Was ihn von seinem Kollegen unterscheidet, ist, daß er etwas zu verlieren hat. Es gibt für ihn schlicht keinen Grund, das Risiko zu erhöhen, aber gute Gründe, sich aus dem Prozeß zu verabschieden. Auch ihm wird ein überarbeiteter Plan überreicht, der ihn aber wenig interessiert. Sein Standardargument ist, daß Erlöse einfach nicht planbar wären, was ja nicht vollständig von der Hand zu weisen ist. Wenn das Unternehmen aber nachweisen könne, daß die Geschäfte auch sicher so eintreten würden, wie sie geplant sind, dann wäre das etwas anderes. Darin liegt eine gewisse Perfidie: Sein Hauptargument ist ja eigentlich richtig, aber dann erwartet er exakt das, was er zuvor als unmöglich klassifiziert hat. Die Zusammenfassung dieses Gespräches ist: ER will nicht, um keinen Preis. Seine Strategie ist die eines Flüchtenden, der seinem Verfolger Hindernisse in den Weg wirft, damit dieser darüber stolpert. Risikoverteilung und Flucht sind also die Selbsterhaltungsstrategien, denen wir bei den Banken begegneten.

Risikoverteilung und Flucht sind die Selbsterhaltungsstrategien, denen wir bei den Banken am häufigsten begegnen.

Und diese beiden Grundtypen finden sich in allen Krisen wieder; wobei die Strategie der symmetrischen oder asymmetrischen Risikoverteilung die häufigere ist, wenn es um größere Risiken geht. Je kleiner aber der notwendige Kredit, desto häufiger wird sich die Bank in der Krise aus dem Geschäft zurückziehen.

Die wichtigste Aufgabe bei der Finanzierung in einer Krise ist es also, wie wir gesehen haben, das Netz verschiedenster Eigeninteressen auszutarieren, wobei sich diese Interessen oft widersprechen und die Strategien zu ihrer Durchsetzung einander durchkreuzen. Dieses Netz so zu trimmen, daß es trotzdem trägt, hat absolute Priorität.

Die wichtigste Aufgabe bei der Finanzierung in einer Krise ist es also, das Netz verschiedenster Eigeninteressen auszutarieren. Dieses Netz so zu trimmen, daß es trotzdem trägt, hat absolute Priorität.

Ein anderer Knoten von Beziehungen, Interessen und Verhaltensmustern ist bei der zweiten Gruppe von Mitspielern in unserem Krisenszenario zu lösen. Es sind die Mitarbeiter des Unternehmens, die letztlich durch ihren Einsatz und ihre Loyalität das Unternehmensschiff wieder flott machen sollen. Hier treffen wir auf sehr unterschiedliche Charaktere, auf überraschende Unterstützung und unerwartete Schwierigkeiten. Die Mitarbeiter, die sich plötzlich als Bestandteil eines Problems wiederfinden, nachdem sie jahrelang nur Erfolgsgeschichten hörten, reagieren oft unvorhersehbar. Dennoch sind einige archetypische Verhaltensmuster zu erkennen.

Die Mitarbeiter, die sich plötzlich als Bestandteil eines Problems wiederfinden, nachdem sie jahrelang nur Erfolgsgeschichten hörten, reagieren oft unvorhersehbar.

In unserem EDV-Unternehmen zum Beispiel sitzen die Entwickler in Ihren Büros und konsumierten große Mengen Koffein, während sie sich in ihren digitalen Welten bewegen. Sie zeigen wenig Verständnis für die hektischen Umtriebe um sie herum. Das Produkt ist das einzige, was sie interessiert. Darin sind sie Entwicklungsingenieuren anderer Branchen sehr ähnlich. Trotzdem müssen sie feststellen, daß die Anforderungen, die man an sie stellt, sich ändern: Das Management macht deutlich, daß letztlich der Kunde über die Qualität eines Produktes entscheidet. Statt der Technikersicht sollte künftig eine Kundensicht die Grundsätze der Entwicklung bestimmen. Eine weitere Erfahrung besteht für das Entwicklerteam darin, daß nun nach den Kosten eines Projektes gefragt und systematisch nach Sparpotentialen gesucht wird. Gleichzeitig werden einige Projekte eingestellt und den damit betrauten Mitarbeitern wird gekündigt. All diese Veränderungen führen dazu, daß sich die Wohlfühlzone, in der man bislang arbeiten konnte, dramatisch verkleinert. Dies löst vielfältige Reaktionen bei den Betroffenen aus.

Viel dichter am Krisengeschehen sind die Mitarbeiter in der Verwaltung und im Innendienst. Sie sind direkt von der zunehmenden Nervosität betroffen, die eine Krise immer begleitet, denn sie arbeiteten in unmittelbarer Nähe zum Management. Die häufigen Krisensitzungen bleiben ihnen nicht verborgen und sie können beobachten, wie ihre Chefs mit Sorgenfalten die Köpfe zusammensteckten. In der Buchhaltung wird bemerkt, daß Rechnungen verspätet zur Zahlung freigegeben werden und die Personalabteilung stellt Mitarbeiterlisten zusammen, die in dieser Form noch nie angefordert worden waren. Säumige Kunden werden nachdrücklicher als vorher gemahnt und der Verkaufsinnendienst sieht sich einem hohen Erfolgsdruck ausgesetzt.

Währenddessen sieht man nun die repräsentativen Limousinen des Außendienstes häufiger auf dem Firmenparkplatz als früher. Die Minen der notorisch gutgelaunten Verkäufer verdunkeln sich von Woche zu Woche und wenn es neue Autos gibt, dann waren es nun die „typischen“ Vertreterautos, solide, sparsam und zweckbetont.

All dies führt auch in der Belegschaft dazu, daß die Mitarbeiter Selbsterhaltungsstrategien entwickelten und sich entsprechend verhalten. Es gibt unter ihnen sehr engagierte Menschen, die bereit und willens sind, an Lösungen mitzuarbeiten, Dinge zu verändern und nach neuen Wegen zu suchen. Man kann sich auf sie verlassen, wenn es darum geht, unter großem Einsatz Veränderungen herbeizuführen. Das Management sitzt bis spät in die Nacht mit ihnen zusammen, um nach Lösungen für die vielen kleinen und großen Probleme zu suchen, die täglich neu auftauchen. Und am nächsten Morgen gehen sie sofort daran, die vereinbarten Maßnahmen umzusetzen, sprechen mit ihren Kollegen und helfen dort, wo es nötig ist. Überall im Unternehmen kann man solche Mitstreiter finden. Ein Mitarbeiter aus dem Außendienst übernimmt zusätzliche Aufgaben in der Firmenzentrale und sieht seine Familie nur am Wochenende, obwohl er frisch verheiratet ist. Ich nenne solche Mitstreiter „die Kämpfer“. Man braucht sie, um einen Turnaround möglich zu machen. Ihre Selbsterhaltungsstrategie besteht darin, die Bedingungen solange zu verändern, bis die Probleme gelöst sind.

Ich nenne solche Mitstreiter „die Kämpfer“. Man braucht sie, um einen Turnaround möglich zu machen. Ihre Selbsterhaltungsstrategie besteht darin, die Bedingungen solange zu verändern, bis die Probleme gelöst sind.

Natürlich sind auch sie letztlich von ihren eigenen Interessen geleitet. Sie versprechen sich einen Karrieresprung oder glauben, so Ihren Arbeitsplatz zu sichern. Meistens trifft ja auch beides zu. Sie sind die Stützen jedes Turnarounds.

Andere, in einer Krise weniger hilfreiche Verhaltensvarianten sind natürlich auch zu finden. So versuchen einige Entwickler, durch eine sehr komplexe und wortreiche Darstellung ihrer Arbeit die eigene Leistung besonders herauszustellen. Dabei achten sie darauf, daß nur sie selbst letztendlich verstehen können, was sie da gespickt mit Fachvokabular präsentieren. Ich hatte bei solchen Präsentationen manchmal sogar den Eindruck, daß sie selbst nicht mehr wußten, worüber sie gerade sprachen. Diese Mitarbeiter wenden eine alte, bekannte Strategie zur Selbsterhaltung an, die sich in vielen Fällen bewährt hat, nämlich die Ansammlung und Geheimhaltung von Herrschaftswissen.

Andere Mitarbeiter wenden eine alte, bekannte Strategie zur Selbsterhaltung an, die sich in vielen Fällen bewährt hat, nämlich die Ansammlung und Geheimhaltung von Herrschaftswissen.

So versuchen sie, sich unentbehrlich zu machen und ihre vermeintlich oder tatsächlich gefährdeten Jobs zu sichern. Durch ihr Vorgehen vernebeln sie alles, was in ihrem Arbeitsumfeld liegt. So sinnvoll solches Verhalten aus der Sicht des Mitarbeiters ist, so schädlich ist es für die Firma, denn es kostet Zeit. Und Zeit ist neben Geld eine der knappsten Ressourcen, über die ein Unternehmen in der Krise verfügt. Deshalb ist es dringend geboten, den Nebelwerfern Einhalt zu gebieten.

Eine weitere Vorgehensweise, die Ignoranzstrategie, ist ebenfalls häufig zu beobachten.

Eine andere Vorgehensweise, die Ignoranzstrategie, konnte ich ebenfalls häufig beobachten. Ihre Anwender nehmen die Situation einfach nicht wahr. Sie umgeben sich mit einem Schutzschild, das die Realität von ihnen fernhält und verhalten sich, als sei nichts geschehen. Die Mitarbeiter sind entweder von den Veränderungen überfordert oder sie möchten einfach nichts ändern, weil es unkomfortabel ist. Deshalb blenden sie alles Bedrohliche aus ihrer Wahrnehmung aus. Wenn jemand kommt, der etwas ändern will, weisen sie ihn höflich, aber bestimmt auf die Unmöglichkeit dieser Neuerung hin. Routinen sind diesem Mitarbeitertyp sehr wichtig, möglichst in steter Wiederholung. Argumenten gegenüber verhält er sich neutral bis abweisend – er hört einfach nicht zu. Gleichzeitig vermeidet er es, aufzufallen. Sein Verhalten ist dem kleiner Kinder vergleichbar, die sich hinter ihren vor das Gesicht gehaltenen Händen „verstecken“ und glauben, so nicht gesehen zu werden. Für die notwendigen Veränderungen eines Turnarounds sind diese Versteckspieler nicht zu begeistern. Aber sie erledigen ihre Arbeit und akzeptieren schließlich auch die Veränderungen.

Andere Mitarbeiter treffen heimliche Fluchtvorbereitungen. Vor allen in der Verwaltung, wo tiefe Einschnitte erwartet werden, häufen sich diese Fälle. Denn alle wissen, daß dort nur indirekt Geld für das Unternehmen verdient wird. Hier würde also vorzugsweise der Rotstift ansetzen, nachdem das Unternehmen in Schräglage geraten ist. Die Mitarbeiter wissen das und einige verhalten sich proaktiv, indem sie einerseits versuchten, nicht aufzufallen – das ist sozusagen ihr Standbein – und andererseits aktiv einen neuen Arbeitsgeber suchten – also ihr Spielbein einsetzen. Flucht und Selbsterhaltungstrieb gehören seit jeher zusammen. Leider sind es oft die intelligenteren, einsatzbereiten Mitarbeiter, die diese Variante wählen.

Flucht und Selbsterhaltungstrieb gehören seit jeher zusammen. Leider sind es oft die intelligenteren, einsatzbereiten Mitarbeiter, die die Flucht-Variante wählen.

Dauert die Krise zu lange, sind sie für das Unternehmen verloren. So sind denn auch diese Fluchtvorbereiter ein sehr kritischer Faktor für das Krisenmanagement.

Eine interessante Variante des Fluchtverhaltens besteht darin, daß Mitarbeiter geradeheraus eine Gehaltserhöhung verlangen, obwohl sie über die finanziellen Engpässe informiert wurden. Mitnehmen, was geht, ist hier die Devise. Ich war immer wieder verwundert über die Vorhersehbarkeit, mit der es zu solchen Forderungen kommt. Dabei konnte ich beobachten, wie ein Sachbearbeiter innerhalb von zwei Monaten viermal bei seinem Chef vorstellig wurde. Er forderte eine deutliche Gehaltserhöhung, weil seine Arbeitsbedingungen durch den Fortgang eines Kollegen schwieriger geworden seien. Natürlich hatte er keinen Erfolg. Schließlich verlor er die Nerven und drohte mit der eigenen Kündigung. Diese Aktion war für alle unverständlich, hatte doch niemand je daran gedacht, gerade diesen Sachbearbeiter zu entlassen. Er machte gute Arbeit und war sehr zuverlässig. Da ihm dies so auch gesagt worden war, schien ein anderes Kalkül hinter seiner Vorgehensweise zu stehen. Da sich sowohl eine eventuelle Abfindung als auch die Ausfallgelder am letzten Gehalt orientieren, versuchte er wohl, durch eine Erhöhung seines Gehaltes den eigenen Schaden für den Fall der Fälle zu minimieren. Er glaubte nicht mehr an den Erfolg und war mental bereits aus der Firma ausgeschieden. Auch er gehörte zu den Fluchtvorbereitern, wollte aber so viel wie möglich mitnehmen. Das Management ließ ihn gehen, weil er seinen Glauben und seine Basismotivation längst verloren hatte.

Neben den Kämpfern, den Nebelwerfern, den ignoranten Versteckspielern und den Fluchtvorbereitern gibt es natürlich eine Menge anderer Strategien, die sich aber bei genauer Betrachtung meist als Varianten der oben genannten Vorgehensweisen herausstellen. In einigen Fällen ist es möglich, Mitarbeiter zu einem Wechsel Ihres Verhaltens zu bewegen, indem ihnen Chancen aufgezeigt werden, die ihnen die Krise bietet. So kann aus dem Leiter der Entwicklungsabteilung, angenommen einem typischen Nebelwerfer, ein Kämpfer werden, wenn er erfährt, daß im Falle des erfolgreichen Turnarounds sein Lieblingsprojekt gestartet werden sollte. Eine andere, wenig erbauliche Strategie kann an anderer Stelle zutage treten, wenn man zum Beispiel Leiter der Buchhaltung feststellt, daß er seine eigene Gehaltsabrechnung manipuliert. Das wäre dann ein Kassendieb, der versucht, das in einer Krise entstehende Durcheinander zur eigenen Bereicherung zu nutzen. Glücklicherweise sind mir solche Exemplare nur selten begegnet.

Die Mitarbeiter stellen das operative Rückgrat des Turnarounds dar. Sie zu motivieren ist besonders in der Krise schwierig, weil die Belastungen größer sind als in einem „normalen“ Unternehmen.

Die Mitarbeiter stellen das operative Rückgrat des Turnarounds dar. Sie zu motivieren ist besonders in der Krise schwierig, weil die Belastungen größer sind als in einem „normalen“ Unternehmen. Die Perspektiven sind zudem unklar.

Andere Sorgen bereiten uns in einer Krisensituation die Lieferanten. Wenn ein Unternehmen scheitert, dann kann es leicht geschehen, daß sie mit in den Abgrund gezogen werden.

Andere Sorgen bereiten uns in einer Krisensituation die Lieferanten. Wenn ein Unternehmen scheitert, dann kann es leicht geschehen, daß sie mit in den Abgrund gezogen werden. Da die Lieferanten das wissen, reagieren sie besonders sensibel auf jedes Anzeichen der Schwäche. Im Falle der uns nun schon bekannten EDV-Firma ist es nun so, daß die Liquidität zusehends schlechter wird und das Management sich bereits gezwungen sieht, kurzfristige Lücken durch Zahlungsverzögerungen auszugleichen. Jeden Tag überprüft man die Lage und entscheidet, wie viele Rechnungen beglichen werden können. Das ist nicht nur ein insolvenzrechtliches Problem. Es ist ein Balanceakt, der nicht nur Streß für das Management bedeutete, sondern auch für die Lieferanten. Die Folge ist zunächst häufig eine zunehmend ruppige Sprache. Mahnungen kommen früher als gewöhnlich, auf „weiche“ Zahlungserinnerungen wird mehr und mehr verzichtet. Und nicht selten stellen Lieferanten auf einen Vorauszahlungsmodus um, wie er nur bei dubiosen Kunden üblich ist. Kurzum, die Lage spitzt sich zu.

Wer selbst einmal in der Situation eines Zulieferers war, dessen Kunde sein Zahlungsverhalten verschlechterte, der weiß, daß es vernünftig ist, durch schnelle Maßnahmen das Ausfallrisiko zu verringern. Andererseits ist Vertrauen schnell verspielt, und das gilt für beide Seiten. In unserem Fall ist den Krisenmanagern daran gelegen, sich die wichtigsten Lieferanten auch für die Zeit nach der Krise zu erhalten. Diese Hauptlieferanten sollen also einerseits teilweise über die Situation des Unternehmens informiert, andererseits bei Laune gehalten werden und letztlich sogar durch Stundungen an der Lösung der Krise mitwirken. Diese Ziele können gleichzeitig nur dann erreicht werden, wenn es ein starkes gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis gibt. Eine solche gegenseitige Abhängigkeit gibt es aber nur selten. An eine offene Aussprache und an eine kooperative Lösung ist deshalb meist nicht zu denken. Damit wird der Zeitfaktor, also die schnelle Lösung der akuten Krisensituation, immer wichtiger.

Die wichtigste Gruppe der Beteiligten sind die Kunden

Gleiches gilt für die letzte Gruppe der Beteiligten, die wichtigste überhaupt, die Kunden. Diesen ist natürlich daran gelegen, daß ihre Investitionen zukunftssicher sind. Der Konkurs des Lieferanten würde dieses Ziel gefährden, stehen doch künftige Serviceleistungen und Garantieansprüche zur Disposition. Im vorliegenden Fall kommt hinzu, daß die Kunden eine kontinuierliche Modernisierung und technische Anpassung der Produkte erwarten. Eine offene Kommunikation der Krise wäre also gegenüber den Kunden „tödlich“. Andererseits gibt es eine große Anzahl Kunden, die aus verschiedenen Gründen mit ihren Zahlungen im Rückstand sind. Dieses Geld einzutreiben, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Turnaround. Für die Banken und Gesellschafter ist ein effektives Inkasso eine Voraussetzung für weitergehende Kapitalspritzen und eine Art Nagelprobe für das Management. Ausstehende Forderungen stehen zumindest theoretisch schnell und zinsfrei zur Verfügung. Deshalb stehen sie im Fokus der Banken und Investoren, die sehen wollen, daß diese Ressourcen gehoben werden.

Ausstehende Forderungen stehen zumindest theoretisch schnell und zinsfrei zur Verfügung. Deshalb stehen sie im Fokus der Banken und Investoren, die sehen wollen, daß diese Ressourcen gehoben werden.

Das Management leitet also eine breite und nachdrückliche Mahnaktion ein. Die Folge ist, daß die angemahnten Kunden angelegentlich bei anderen, ihnen bekannten Geschäftspartnern nachfragen, wie es denn um die Firma bestellt sei, wenn diese nun so nachdrücklich Zahlungen anmahnte. In den nächsten Tagen werden einige Bestellungen storniert und der Mahnaktion bleibt der schnelle Erfolg versagt, weil die säumigen Zahler beginnen, bewußt auf Zeit zu spielen. Es zeigt sich wieder einmal, daß die Kundenkommunikation in einer Krise äußerst sensibel gehandhabt werden muß. Die Fehler, die hier gemacht werden, sind kaum wieder gutzumachen.

Die Kundenkommunikation in einer Krise muß äußerst sensibel gehandhabt werden. Die Fehler, die hier gemacht werden, sind kaum wieder gutzumachen.

Glücklicherweise ist Kundenkommunikation nicht auf Mahnungen beschränkt, es bleibt aber in jedem Fall ein Bereich, der nicht von spontanem Aktionismus geprägt sein darf.

Wie man sehen kann, verändert sich das Verhalten aller Beteiligten, sobald die Unternehmenskrise bekannt geworden ist. Dabei geht es meistens um Selbsterhaltung und selten darum, anderen Schaden zuzufügen. Die Interessen der Mitspieler sind so unterschiedlich wie ihr Handlungsspielraum.

Die Interessen der Mitspieler sind also so unterschiedlich wie ihr Handlungsspielraum.

Natürlich könnten alle ihr Letztes geben, sei es Geld, sei es Arbeitskraft, seien es Ideen oder Zeit. Sie werden es nicht tun, weil sie sich damit selbst gefährden. Sobald die Krise öffentlich ist, ist die Balance gestört, in der bisher alle lebten.

Die hier beschriebene EDV-Firma erlebt einen Zeitsprung: Urzeitliche Überlebensinstinkte beginnen, das Verhalten steuern, und jeder entwickelt seine eigene Selbsterhaltungsstrategie. Für das Krisenmanagement ist das eine starke Herausforderung. Es kommt darauf an, diese Instinkte zu verstehen, zu nutzen und gleichzeitig für rationale Entscheidungen zu sorgen, die geeignet sind, die Krise zu überwinden. Dabei gilt es, das Gleichgewicht der gegenseitigen Abhängigkeiten und Interessen zu wahren, da sonst alles wie ein Kartenhaus zusammenfallen würde.

Fazit: Wer in der Krise die Psychologie der Beteiligten aus dem Fokus verliert, hat in der Regel schon verloren.

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