Erfolgsfaktoren wie bei Pokémon Go

„Das Pokémon-Prinzip“

ErfolgsfaktorenEin sehr interessanter Artikel über Erfolgsfaktoren und Kundenbegeisterung  in der Wirtschaftswoche.

Erfolgsfaktoren nach dem Pokémon-Prinzip:

1. Der Kunde will spielen
2. Konkurrenz belebt das Geschäft
3. Der Kunde liebt Vertrautes
4. Der Kunde hört auf Freunde
5. Der Kunde mag es einfach

Gut abgeleitet und mit Beispielen aus anderen Branchen. Den ganzen Artikel gibt es hier: Wirtschaftwoche: Das Pokémon-Prinzip: Fünf Lehren aus dem Erfolg von Pokémon Go

Gerne können wir das Thema Erfolgsfaktoren im Rahmen eines Coaching Dinners oder in einem anderen Rahmen besprechen. Einzelheiten bespreche ich gern unter 040 544 133 mit Ihnen. Oder Sie kontaktieren mich per Email bzw. über mein XING-Profil

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Vertriebscontrolling: Der verflixte Soll-Ist-Vergleich

Panta rhei: Die vergessene Dimension Zeit im Vertriebscontrolling.

Sie ist die Königin des Controllings. Aber sie lebt im Exil. Oder wurde sie gar eingekerkert? Wie seinerzeit Richard Löwenherz? Dessen Bruder Prinz John beherrschte daheim das Land und ist aus der Geschichte Robin Hoods als Bösewicht bekannt. Die Königin des Controllings ist – die Zeitreihe. Und insbesondere im Vertrieb lebt sie ein zurückgezogenes Dasein im inneren Exil, während ihr Bruder, der Soll-Ist-Vergleich, das Terrain beherrscht.

Nun wäre es falsch, zu behaupten, daß der Soll-Ist-Vergleich keine Zeit kennt. “Soll” bedeutet nämlich immer “Ziel”. Und das Ziel liegt naturgemäß in der Zukunft. Nur nicht zum Zeitpunkt des Soll-Ist-Vergleichs. Da liegt es in der Vergangenheit. Und wir vergleichen dabei einen momentanen Ist-Zustand mit einer früheren, quantifizierten Wunschvorstellung. Je nach Unternehmen liegt der Zielhorizont mal näher und mal weiter weg vom Jetzt. Sehr üblich sind Jahresgespräche und Quartalspräche, bei denen mit den Vertriebsmitarbeitern die Ziele der vergangenen Periode mit dem heutigen Ist verglichen werden und neue Ziele für die folgende Periode vorgegeben beziehungsweise “besprochen” werden. Was jetzt subjektiv passiert, nennen wir das Vertriebs-Stroboskop. Es entsteht nämlich ein aus der Physik bekannter Stroboskop-Effekt (der übrigens auch in der Physik nicht anderes ist als eine optische Täuschung):

Wenn der Vertrieb stets seine Ziele im Soll-Ist-Vergleich punktgenau erreicht – was nur sehr geschickten Vertrieblern manchmal gelingt, dann bleibt die Anzeige unbewegt stehen. Wird das Ziel übertroffen, ergibt sich eine Abweichung und der Stroboskopeffekt wandert nach vorn. Bei Nichterreichung des Zieles ist die Abweichung negativ und das Stroboskop wandert rückwärts. Genau das ist es, was das Management subjektiv empfindet. Wandert das Vertriebs-Stroboskop nach vorn, werden die Ziele nach oben angepaßt. Wandert es nach hinten, greifen in der Regel verschiedene Maßnahmen, die der Leistungssteigerung des Mitarbeiters dienen sollen. Mit beiden Reaktionen wird angestrebt, das Vertriebs-Stroboskop “anzuhalten”. Diese Vorgehensweise birgt gleich mehrere Risiken.

Das Hallenbad-Risiko

Gegen Ende des dritten Quartals können gute Vertriebsmitarbeiter relativ genau abschätzen, ob Sie die Jahresziele erreichen werden. Ist dies der Fall, werden die meisten von ihnen lieber öfter in das Hallenbad (im September ist das Freibad selten warm genug), als weiter nach mehr zu streben. Sie gehen in einen kontrollierten Sinkflug, um möglichst genau im Ziel zu landen.

Das  Komfortzonen-Risiko

Alles läuft nach Plan und der Plan war auf Wachstum eingestellt. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder eine andere Variante: Alles läuft nach Plan und wir haben alle Risiken schon vorher eingeplant. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder ganz anders: Es ging abwärts, aber wir wussten das vorher und haben den Plan schon zurückgenommen. Wir sind gut, wir kennen den Markt. Machen wir weiter so.

Das Risikovermeidungs-Risiko

Gesellschafter und Banken lieben es, wenn ein Plan funktioniert. Wird er übertroffen, ist das kein Problem. Dann ist es der günstige Markt, die Konjunktur oder das unerwartet geniale Produkt, das für den Schub sorgte. Alles im grünen Bereich. Wird der Plan verfehlt, ist nicht nur die Aufregung groß, Auch steigt der Aktivitätsindex und die Zahl der operativen Durchgriffe. Wer das vermeiden will, wird seine Pläne behutsam an das möglichst sicher Machbare anpassen. Dabei wissen wir alle, daß jeder Erfolg im Wettbewerb mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist.

Das Scheidungsrisiko

Die beiden am häufigsten genutzten Führungsinstrumente im Zusammenhang mit Soll-Ist-Vergleichen sind (1) Erhöhung der Zielvorgaben für die nächste Periode und (2) das Aufzeigen von Defizite der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zu deren Beseitigung. Natürlich will man die Defizite beseitigen. Leider kommt dabei recht oft heraus, daß die Mitarbeiter in die innere oder offene Kündigung gehen. Statt der Defizite hat man versehentlich die Mitarbeiter beseitigt.

All das kann passieren, wenn man die wichtige Dimension Zeit nicht beachtet.  Machen Sie mehr Zeitreihen und weniger Soll-Ist-Vergleich.

Gerne können wir dieses Thema im Rahmen eines Coaching Dinners oder in einem anderen Rahmen besprechen. Einzelheiten bespreche ich gern unter 040 544 133 mit Ihnen. Oder Sie kontaktieren mich per Email bzw. über mein XING-Profil

 

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Vertriebscontrolling: Steuern kann man nur mit Maßnahmen.

Controlling versus Steuerung.

Peter Horváth, der “Erfinder” des deutschen Controllings, schreibt in seinem Buch “Controlling” einen Satz, von dem wir annehmen müssen, daß er vielen Controllern und auch vielen Managern unbekannt ist:  “Controlling zu „machen“ im Sinne von Steuerung der Leistungsprozesse ist Managementaufgabe. Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.” Das gilt auch für das Vertriebscontrolling.

Es fehlt an Positionsbestimmungen, brauchbaren Kursangaben und an steuernden Eingriffen durch das Management.

So ist es. Vor dem Hintergrund dieses Satzes wirken Aussagen von Vertriebsleitern und Geschäftsführungen aus manchen mittelständischen Unternehmen, man wolle ein Controlling einführen, doch einigermaßen hilflos. Dabei ist es natürlich nicht so, daß dort nicht gesteuert würde. Aber dem Management wird in solchen Momenten klar, daß es den Vertrieb zwar steuert, aber regelmäßig das Ziel nicht erreicht, das es sich gesetzt hat. Es fehlt in der Regel an Positionsbestimmungen, an brauchbaren Kursangaben und an tatsächlich steuernden Eingriffen durch das Management.

Zielvorgaben sind keine echten Steuerungsinstrumente.

Was es meist gibt, sind monetäre Zielvorgaben hinsichtlich Umsatz und/oder Deckungsbeitrag. Und da diese mangels steuernder Eingriffe meistens verfehlt werden, bleibt die Misere nicht unbemerkt. Übrigens ist auch die deutliche Überschreitung eines monetären Zieles eine Verfehlung. Wenn der Markt sich signifikant positiver entwickelt als angenommen, dann müßten die Ziele zwingend nach oben angepaßt werden. Die in vielen Unternehmen geübte Praxis ist jedoch weiterhin, das zu gering – also falsch – prognostizierte Ziel zu berichten und sich im vermeintlichen Erfolg zurückzulehnen. In einem kommunistischen Umfeld hätte man dann von der “Übererfüllung des Plans” gesprochen und sich selbst gelobt.

Wenn das Ergebnis jedoch hinter dem Ziel zurück bleibt, kommt irgendwann der Gedanke auf, das Vertriebscontrolling zu optimieren. Der richtige Kern dieses Gedanken ist es, nicht erst zum Reporting-Termin die Abweichung zu bemerken, sondern bereits früher. So soll Zeit für Gegenmaßnahmen gewonnen werden.

Ein Vertriebscontrolling soll es richten.

Und so kommt man zu dem Schluß, daß es notwendig sei, einen Vertriebscontroller einzustellen. In den gängigen Stellenanzeigen offenbart sich dann, wie das Management Controlling versteht.

Hier ein Beispiel:

“Zur Verbesserung der Sales Prozesse gehört es zu Ihren Aufgaben

Das Vertriebscontrolling zu optimieren und zu erweitern.
Markt-Analysen vorzubereiten.
Die richtigen Kunden herauszufiltern.
Bestehende Vertriebskanäle zu prüfen und zu optimieren.
Andere Mitarbeiter einzuarbeiten und deren Performance zu beobachten.”

Bei genauer Betrachtung ist keine einzige dieser Aufgaben eine generische Controller-Aufgabe. Die Optimierung des Vertriebscontrollings obliegt dem Management, das die entsprechenden Fragen an die Prozesse stellen muß und geeignete Maßnahmen einleiten soll. Die Vorbereitung von Marktanalysen liegen im Bereich Marketing oder – falls Marketing und Vertrieb integriert sind – selbstverständlich beim Vertrieb selbst. Das “Herausfiltern” der “richtigen” Kunden ist sowohl komisch formuliert als auch eine Kernaufgabe des Vertriebs. Keinesfalls kann und sollte das ein Controller tun. Das gleiche gilt für die Prüfung und Optimierung von Vertriebskanälen. All dies gehört in das operative Management und zu den ihm zugeordneten Mitarbeitern.

Durchaus belustigend ist der letzte Punkt. Da soll der Controller (!) “andere” Mitarbeiter einarbeiten und deren “Performance beobachten” Das Erste kann er nicht tun und das Zweite ist “verdammt noch mal” die Aufgabe des nächsten Vorgesetzten.

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Strategie: Sind unsere operativen Aktivitäten strategiekonform?

Passen unsere operativen Aktivitäten zur Strategie? Die interne Kommunikation in Unternehmen sind oft professionell ausgestaltet. Leitsätze, Mitarbeiterzeitungen und andere Formen der Führungskommunikation finden sich in vielen mittelständischen und in nahezu allen großen Firmen.

Dennoch werden operativ relativ oft Aktivitäten entwickelt, die nicht strategiekonform sind. Und nicht  selten wirken sie kontraproduktiv.

Jede Strategie muß sich am Markt beweisen.

Selbstverständlich wissen wir alle, daß sich jede Strategie bei der ersten Kundenberührung beweisen muß. So ist die dringende Kundennachfrage schon einmal ein Argument, von einem „eigentlich“ klar definierten Qualitätssicherungs- und -förderungsprozeß abzuweichen. Oder im Rahmen einer auf Rentabilität ausgerichtet Strategie ist aufgrund der Nachfrage eines Schlüsselkunden plötzlich wieder der Marktanteil die strategische Führungsgröße.

All diese Dinge passieren. Aber sind sie auch nachhaltig sinnvoll. Strategien bedürfen nicht nur eines weiter reichenden Zukunftsblicks, sondern auch einer konsequenten Umsetzung.

Anders sieht es aus, wenn die Dynamik und Anpassungsfähigkeit der Kern der Strategie ist. Nein – eigentlich nicht wirklich anders, nur daß in diesen Fällen das Festhalten an einmal Beschlossenem ohne Rücksicht auf die Veränderungen eben auch nicht strategiekonform ist.

Also: Was ist der Kern unserer Strategie und sind die operativen Aktivitäten der Fachabteilungen stets mit diesem Kern kompatibel?

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Storytelling: Sehr hilfreiche Tips von Alexander Meneikis.

StorytellingStorytelling ist eines der Buzzwords der letzten Jahre.

Allerdings liegen zwischen Theorie und Praxis wie immer steinige Wege, Dornenhecken und Schlaglöcher.

In seinem Post über Geschichten beschreibt Alexander Meneikis sehr anschaulich, welche Methoden beim Entwickeln und Erzählen guter Geschichten verkäuferisch wirksam sind. Storytelling eben.

In diesem Artikel erfahren so außerdem …

… warum Geschichten so ein kraftvolles Werkzeug sind.
… welche Arten von Geschichten Sie erzählen sollten und welche nicht.
… wie Sie so erzählen, dass Ihr Gegenüber mit Ihnen etwas nachhaltig Positives verbindet.
… worauf Sie achten sollten und was Sie vermeiden sollten.

Und auch ganz praktische Erläuterungen finden sich im Artikel:

Welche Arten von Geschichten empfehlen sich für den Freiberufler und sein Business?

1. Die Problemlösung
2. Der Kompetenz-Trojaner
3. Das Emotions-Panorama
4. Die Bonding-Story

In Erinnerung bleiben und dauerhafte Beziehungen aufbauen: Verkaufen mit Geschichten

Lesenswert!

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Preispolitik im Einzelhandel: Vom Spaß an Gutscheinen und Coupons

Eine Preispolitik mit Dauertiefpreisen macht keinen Spaß. Damit sind nicht etwa die Unternehmen gemeint – für die das allerdings auch zutrifft, weil ihnen die Kunden weglaufen, sondern die Kunden.

Sie wollen und haben Freude an der Schnäppchenjagt, wie die New York Times gerade aufgezeigt hat:

Sometimes, We Want Prices to Fool Us

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(Führungs-) Kommunikation (alt, aber aktuell)

Kommunikation im wahren Leben.

Vorstand an Bereichsleiter:

„Morgen Abend gegen 20 Uhr ist von hier aus der Halleysche Komet sichtbar, dieses Ereignis tritt nur alle 75 Jahre ein. Veranlassen Sie, daß sich alle Mitarbeiter auf dem Dachgarten einfinden. Dafür werden ihnen Überstunden angeschrieben. Ich werde ihnen diese seltene Erscheinung erklären. Wenn es regnet, sollen sie in die Kantine gehen, dann werde ich ihnen Filme dieser seltenen Erscheinung zeigen.“

Bereichsleiter an Abteilungsleiter:

„Auf Wunsch des Vorstandes wird uns morgen um 20 Uhr der Halleysche Komet besuchen. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, sich bei Regen auf dem Dachgarten zu versammeln, um ins Kino zu gehen. Dort wird diese seltene Erscheinung nur alle 75 Jahre stattfinden. Überstunden können abgebummelt werden.“

Abteilungsleiter an Teamassistentin:

„Der Vorstand hat für morgen um 20 Uhr Überstunden angeordnet. Der berühmte Halleysche Komet kommt ins Kino. Wenn es regnet, wird der Vorstand alle motivieren, was nur alle 75 Jahre eintritt.“

Rundmail der Teamassistentin:

„Morgen um 20 Uhr hält der Vorstand gemeinsam mit dem Halleyschen Kometen eine Grundsatzrede. Das passiert nur alle  75 Jahre. Wenn es regnet, werden die Überstunden angerechnet“

Unterhaltung zwischen zwei Mitarbeitern:

„Wenn es morgen um 20 Uhr regnet, wird der berühmte 75 Jahre alte Business-Guru Halley im Kino zu sehen sein, um eine Grundsatzrede über Überstunden zu halten, wer dort hingeht bekommt es bezahlt“

Es ist die Kommunikation, Dummie!

Uralter Kommiss-Witz, kommt aber auch in der zivilen Version immer noch gut. Darum ist auch  Controllingkommunikation ein so interessantes Thema.

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Grundsätzliche Gedanken zur Unternehmenssteuerung

UnternehmenssteuerungUnternehmenssteuerung: Wer „steuert“ eigentlich?

Woran denken Sie, wenn Sie „Controlling“ denken? Wahrscheinlich an Kontrolle (dann gehören Sie zu einer Mehrheit), dann an Steuerung, wahrscheinlich auch an Berichtswesen und an unangenehme Gespräche.

Alles das – mit Ausnahme der Steuerung – hängt mit dem grundlegenden Mißverständnis zusammen, das Controlling mit Kontrolle gleichsetzt.

Wenn wir dieses Mißverständnis zunächst einmal ignorieren und uns über Steuerung – genauer: Unternehmenssteuerung – unterhalten, dann stellt sich mir die erste Frage: Wer steuert da eigentlich? Wenn wir von einer professionellen Geschäftsführung ausgehen, dann trifft diese operative Entscheidungen auf der Basis von betriebswirtschaftlichen Daten und Kennzahlen. Steuert sie damit auch das Unternehmen?

Entscheidungen müssen zu Aktivitäten führen

Zugegeben, eine Fangfrage. Natürlich könnte die Unternehmensleitung Entscheidungen bis zum Arztbesuch treffen, es würde dennoch nichts bewegen, wenn diese Entscheidungen nicht in die Abteilungen hinein „übersetzt“ werden und dort Maßnahmen umgesetzt werden, welche die Dinge in die vorgegebene Richtung lenken.

Die klassische Kontrollfunktion läuft hier ins Leere, denn sie kann nur feststellen, daß es eben diese Maßnahmen entweder nicht gab oder sie nicht die gewollten Ergebnisse brachten. Man beachte die Vergangenheitsform des letzten Satzes.

Unternehmenssteuerung und Controlling

Also muß (!) Controlling einige Eigenschaften haben, die für eine wirksame Unternehmenssteuerung essentiell sind:

1. Die operative, technische Verantwortung für die Maßnahmen und deren Umsetzung liegt bei den ausführenden Abteilungen / Bereichen.

2. Diesen Abteilungen / Bereichen wurden die Richtungsentscheidungen der Leitung so klar, überzeugend und motivierend kommuniziert, daß es möglich ist, daraus strategiekonforme Maßnahmen abzuleiten.

3. Die „Kontrollinstrumente“, also das Reporting, passen zu den kommunizierten Entscheidungen UND helfen den operativen Bereichen, sich selbst zu steuern.

4. Es gibt eine klare Vereinbarung, daß das „Wohin“ von der Unternehmensleitung vorgegeben wird, das „Wie dorthin“ aber zu 100% in der Verantwortung der operativen Bereiche liegt.

5. Abweichungen von den geplanten Ergebnissen führen zeitnah zu Verlagerungen von Ressourcen und zu organisatorischen Anpassungen, wenn die gewünschten Ergebnisse auf dem eingeschlagenen Weg nicht oder verspätet oder nur mit hohen Kosten erreicht werden können.

6. Das Unternehmen handelt als „Organismus“, also ohne isolierte Interessenlagen, sondern immer im Sinne des gemeinsamen Plans. Der Lackmustest hierfür ist die oben geforderte „Verlagerung von Ressourcen, die ja auch immer eine abgebende Seite kennt.

7. Veränderungen der Gesamtsituation (Markt, Wettbewerb, Innovationen, eigene Leistungsfähigkeit) werden emotionslos registriert und führen notfalls zu strategischen Anpassungen.

8. Das Berichtswesen ist als Steuerungssensorik ausgestaltet (zum Beispiel mit rollierenden Forecasts) und beinhaltet institutionalisierte Rücksprachen, Warnberichte und eine ebenfalls institutionalisierte und eskalierende Krisenreaktion.

9. Verantwortlich für die Steuerung sind die Steuernden – nicht eine wo auch immer angesiedelte Controllingabteilung. Den Controllern kommt die Aufgabe zu, Probleme anhand schwacher Indizien früh zu erkennen und Warnsignale zu senden.

10. Das ist revolutionär: Das Controlling ist nicht (mehr) bei der Geschäftsführung aufgehängt, sondern ist eine eigene Organisation im Unternehmen, geleitet durch einen Controllingkoordinator ohne fachliche Unterstellung (also als „Hofnarr“ in der erweiterten Geschäftsleitung) und abgebildet durch mehrere in den operativen Bereichen tätige Bereichscontroller.

Vieles davon ist in einigen Betrieben schon heute zu finden. Manches wäre zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern.

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Finanzkrise: „Zum Glück haben wir nicht versucht, die Banken zu retten.“

Es wäre auch anders gegangen in der Finanzkrise, wie Island gezeigt hat.

Aber interessant ist dieser Artikel aus FAZ Online schon, oder!?

 

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/islands-industrieminister-zum-glueck-haben-wir-nicht-versucht-die-banken-zu-retten-11912605.html

 

 

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Performancemanagement und Controllingkommunikation

Sehr interessante Diskussion um das Thema „Performancemanagement und Controllingkommunikation“:

https://www.xing.com/net/controlling/strategisches-controlling-354911/der-immaterielle-teil-des-controllings-41956263/41956263/#41956263

 

 

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