Vertriebscontrolling: Steuern kann man nur mit Maßnahmen.

Controlling versus Steuerung.

Peter Horváth, der “Erfinder” des deutschen Controllings, schreibt in seinem Buch “Controlling” einen Satz, von dem wir annehmen müssen, daß er vielen Controllern und auch vielen Managern unbekannt ist:  “Controlling zu „machen“ im Sinne von Steuerung der Leistungsprozesse ist Managementaufgabe. Der Controller liefert und betreut die Systeme, Methoden und Informationen zur Wahrnehmung des Controllings. Er steuert also nicht selbst.” Das gilt auch für das Vertriebscontrolling.

Es fehlt an Positionsbestimmungen, brauchbaren Kursangaben und an steuernden Eingriffen durch das Management.

So ist es. Vor dem Hintergrund dieses Satzes wirken Aussagen von Vertriebsleitern und Geschäftsführungen aus manchen mittelständischen Unternehmen, man wolle ein Controlling einführen, doch einigermaßen hilflos. Dabei ist es natürlich nicht so, daß dort nicht gesteuert würde. Aber dem Management wird in solchen Momenten klar, daß es den Vertrieb zwar steuert, aber regelmäßig das Ziel nicht erreicht, das es sich gesetzt hat. Es fehlt in der Regel an Positionsbestimmungen, an brauchbaren Kursangaben und an tatsächlich steuernden Eingriffen durch das Management.

Zielvorgaben sind keine echten Steuerungsinstrumente.

Was es meist gibt, sind monetäre Zielvorgaben hinsichtlich Umsatz und/oder Deckungsbeitrag. Und da diese mangels steuernder Eingriffe meistens verfehlt werden, bleibt die Misere nicht unbemerkt. Übrigens ist auch die deutliche Überschreitung eines monetären Zieles eine Verfehlung. Wenn der Markt sich signifikant positiver entwickelt als angenommen, dann müßten die Ziele zwingend nach oben angepaßt werden. Die in vielen Unternehmen geübte Praxis ist jedoch weiterhin, das zu gering – also falsch – prognostizierte Ziel zu berichten und sich im vermeintlichen Erfolg zurückzulehnen. In einem kommunistischen Umfeld hätte man dann von der “Übererfüllung des Plans” gesprochen und sich selbst gelobt.

Wenn das Ergebnis jedoch hinter dem Ziel zurück bleibt, kommt irgendwann der Gedanke auf, das Vertriebscontrolling zu optimieren. Der richtige Kern dieses Gedanken ist es, nicht erst zum Reporting-Termin die Abweichung zu bemerken, sondern bereits früher. So soll Zeit für Gegenmaßnahmen gewonnen werden.

Ein Vertriebscontrolling soll es richten.

Und so kommt man zu dem Schluß, daß es notwendig sei, einen Vertriebscontroller einzustellen. In den gängigen Stellenanzeigen offenbart sich dann, wie das Management Controlling versteht.

Hier ein Beispiel:

“Zur Verbesserung der Sales Prozesse gehört es zu Ihren Aufgaben

Das Vertriebscontrolling zu optimieren und zu erweitern.
Markt-Analysen vorzubereiten.
Die richtigen Kunden herauszufiltern.
Bestehende Vertriebskanäle zu prüfen und zu optimieren.
Andere Mitarbeiter einzuarbeiten und deren Performance zu beobachten.”

Bei genauer Betrachtung ist keine einzige dieser Aufgaben eine generische Controller-Aufgabe. Die Optimierung des Vertriebscontrollings obliegt dem Management, das die entsprechenden Fragen an die Prozesse stellen muß und geeignete Maßnahmen einleiten soll. Die Vorbereitung von Marktanalysen liegen im Bereich Marketing oder – falls Marketing und Vertrieb integriert sind – selbstverständlich beim Vertrieb selbst. Das “Herausfiltern” der “richtigen” Kunden ist sowohl komisch formuliert als auch eine Kernaufgabe des Vertriebs. Keinesfalls kann und sollte das ein Controller tun. Das gleiche gilt für die Prüfung und Optimierung von Vertriebskanälen. All dies gehört in das operative Management und zu den ihm zugeordneten Mitarbeitern.

Durchaus belustigend ist der letzte Punkt. Da soll der Controller (!) “andere” Mitarbeiter einarbeiten und deren “Performance beobachten” Das Erste kann er nicht tun und das Zweite ist “verdammt noch mal” die Aufgabe des nächsten Vorgesetzten.

Gerne können wir dieses Thema im Rahmen eines Coaching Dinners oder in einem anderen Rahmen besprechen. Einzelheiten bespreche ich gern unter 040 544 133 mit Ihnen. Oder Sie kontaktieren mich per Email bzw. über mein XING-Profil

 

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