Vertriebscontrolling: Der verflixte Soll-Ist-Vergleich

Panta rhei: Die vergessene Dimension Zeit im Vertriebscontrolling.

Sie ist die Königin des Controllings. Aber sie lebt im Exil. Oder wurde sie gar eingekerkert? Wie seinerzeit Richard Löwenherz? Dessen Bruder Prinz John beherrschte daheim das Land und ist aus der Geschichte Robin Hoods als Bösewicht bekannt. Die Königin des Controllings ist – die Zeitreihe. Und insbesondere im Vertrieb lebt sie ein zurückgezogenes Dasein im inneren Exil, während ihr Bruder, der Soll-Ist-Vergleich, das Terrain beherrscht.

Nun wäre es falsch, zu behaupten, daß der Soll-Ist-Vergleich keine Zeit kennt. “Soll” bedeutet nämlich immer “Ziel”. Und das Ziel liegt naturgemäß in der Zukunft. Nur nicht zum Zeitpunkt des Soll-Ist-Vergleichs. Da liegt es in der Vergangenheit. Und wir vergleichen dabei einen momentanen Ist-Zustand mit einer früheren, quantifizierten Wunschvorstellung. Je nach Unternehmen liegt der Zielhorizont mal näher und mal weiter weg vom Jetzt. Sehr üblich sind Jahresgespräche und Quartalspräche, bei denen mit den Vertriebsmitarbeitern die Ziele der vergangenen Periode mit dem heutigen Ist verglichen werden und neue Ziele für die folgende Periode vorgegeben beziehungsweise “besprochen” werden. Was jetzt subjektiv passiert, nennen wir das Vertriebs-Stroboskop. Es entsteht nämlich ein aus der Physik bekannter Stroboskop-Effekt (der übrigens auch in der Physik nicht anderes ist als eine optische Täuschung):

Wenn der Vertrieb stets seine Ziele im Soll-Ist-Vergleich punktgenau erreicht – was nur sehr geschickten Vertrieblern manchmal gelingt, dann bleibt die Anzeige unbewegt stehen. Wird das Ziel übertroffen, ergibt sich eine Abweichung und der Stroboskopeffekt wandert nach vorn. Bei Nichterreichung des Zieles ist die Abweichung negativ und das Stroboskop wandert rückwärts. Genau das ist es, was das Management subjektiv empfindet. Wandert das Vertriebs-Stroboskop nach vorn, werden die Ziele nach oben angepaßt. Wandert es nach hinten, greifen in der Regel verschiedene Maßnahmen, die der Leistungssteigerung des Mitarbeiters dienen sollen. Mit beiden Reaktionen wird angestrebt, das Vertriebs-Stroboskop “anzuhalten”. Diese Vorgehensweise birgt gleich mehrere Risiken.

Das Hallenbad-Risiko

Gegen Ende des dritten Quartals können gute Vertriebsmitarbeiter relativ genau abschätzen, ob Sie die Jahresziele erreichen werden. Ist dies der Fall, werden die meisten von ihnen lieber öfter in das Hallenbad (im September ist das Freibad selten warm genug), als weiter nach mehr zu streben. Sie gehen in einen kontrollierten Sinkflug, um möglichst genau im Ziel zu landen.

Das  Komfortzonen-Risiko

Alles läuft nach Plan und der Plan war auf Wachstum eingestellt. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder eine andere Variante: Alles läuft nach Plan und wir haben alle Risiken schon vorher eingeplant. Wie angenehm, dann machen wir weiter so. Oder ganz anders: Es ging abwärts, aber wir wussten das vorher und haben den Plan schon zurückgenommen. Wir sind gut, wir kennen den Markt. Machen wir weiter so.

Das Risikovermeidungs-Risiko

Gesellschafter und Banken lieben es, wenn ein Plan funktioniert. Wird er übertroffen, ist das kein Problem. Dann ist es der günstige Markt, die Konjunktur oder das unerwartet geniale Produkt, das für den Schub sorgte. Alles im grünen Bereich. Wird der Plan verfehlt, ist nicht nur die Aufregung groß, Auch steigt der Aktivitätsindex und die Zahl der operativen Durchgriffe. Wer das vermeiden will, wird seine Pläne behutsam an das möglichst sicher Machbare anpassen. Dabei wissen wir alle, daß jeder Erfolg im Wettbewerb mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist.

Das Scheidungsrisiko

Die beiden am häufigsten genutzten Führungsinstrumente im Zusammenhang mit Soll-Ist-Vergleichen sind (1) Erhöhung der Zielvorgaben für die nächste Periode und (2) das Aufzeigen von Defizite der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zu deren Beseitigung. Natürlich will man die Defizite beseitigen. Leider kommt dabei recht oft heraus, daß die Mitarbeiter in die innere oder offene Kündigung gehen. Statt der Defizite hat man versehentlich die Mitarbeiter beseitigt.

All das kann passieren, wenn man die wichtige Dimension Zeit nicht beachtet.  Machen Sie mehr Zeitreihen und weniger Soll-Ist-Vergleich.

Gerne können wir dieses Thema im Rahmen eines Coaching Dinners oder in einem anderen Rahmen besprechen. Einzelheiten bespreche ich gern unter 040 544 133 mit Ihnen. Oder Sie kontaktieren mich per Email bzw. über mein XING-Profil

 

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